Unternehmenskultur und Innovationen

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Foto von Glenn Carstens-Peters

Am Ende der Frühphase einer Innovation gilt es sich, nicht nur für die beste Idee zu entscheiden, sondern auch das Team und die Führung entsprechend neu auszurichten. Während in der Frühphase möglichst viele Ideen aus möglichst vielen Quellen die Diskussionen antrieben, gilt es jetzt in der Wachstumsphase, alle Anstrengungen auf das effiziente Erreichen des gemeinsamen Zieles zu fokussieren. Um diesen Markterfolg zu erreichen, braucht jede Organisation eine Strategie, das heisst eine Wegskizze, welche das Unternehmen befähigt, seine Kräfte so zu mobilisieren, dass dieses Ziel erreicht wird. 

Erreicht das innovative Produkt die Wachstumsziele oder übertrifft diese sogar, resultiert eine führende Marktstellung und damitauch eine gewisse Reife. Um in der Reifephase den Erfolg der früheren Anstrengungen zu ernten, braucht es kluge unternehmerische Optimierung in allen Belangen, um Wachstum und gute Margen für die Zukunft zu sichern.

Unternehmenskultur und Führungsmodelle

Die Frühphase ist gekennzeichnet durch Suchen und Finden immer neuer Ideen, durch einen Wettkampf unter diesen Ideen (der erwähnte «Hexenkessel-Prozess») und damit auch durch ein gewisses Chaos. Hohe Flexibilität im Denken und im Handeln ist essenziell. Demzufolge sind Pionierorganisationen die Regel. Das Motto «Zelte statt Paläste» charakterisiert deren flexible Struktur. Als Führungsstil entsprechen die «3 neuen Ks» – Kontext, Kultur, Kommunikation – am besten den Anforderungen. Das Schwergewicht in der darauffolgenden Wachstumsphase liegt auf der Effizienz, d.h. auf Prozessinnovation. Ohne tiefe Kosten gibt es kein Überleben für das Unternehmen. Neben Effizienz ist in dieser Phase der Kundenkontakt von entscheidender Bedeutung. Frühkunden (Lead Customers) zeigen den Unternehmensverantwortlichen Vorteile gegenüber Konkurrenzprodukten auf. Hierbei hat sich der «3 F»-Führungsstil – Fordern, Fördern, Feedback geben – für die erfolgreiche Bewältigung von Wachstumsphasen bewährt. In der Reifephase schliesslich geht es um Optimierung und Feintuning. Wiederum sind hier die «3 neuen Ks»-Führungsprinzipien gefragt: Kontext, Kultur und Kommunikation fördern die Initiative und zielführende Aktionen auf allen Unternehmensebenen und in allen Funktionen.

Werte und Haltung für ein erfolgreiches Unternehmen

Eine innovationsförderliche Unternehmenskultur kann durch sieben Werte charakterisiert werden (siehe Abbildung 2). Dazu gehören beispielsweise das Selbstvertrauen,der richtige Mix an Kompetenzen, Verständlichkeit in den Zielsetzungen und die Fähigkeit, eine lernende Organisation aufrechtzuerhalten. Zudem muss es der Unternehmensführung gelingen, alle Anstrengungen so zu bündeln, dass Produkte mit Eigenschaften entstehen, die über die Erwartungen der Kunden hinaus Nutzen stiften – dies überdies zum richtigen Zeitpunkt. Durch ein umfassendes Führungs- und Weiterbildungskonzept mit Seminaren kann ein Unternehmen seine spezifische Kultur über Jahre prägen und vertiefen. Ebenso wichtig ist es aber, dass spontan, je nach Situation, diese Werte immer und immer wieder dargestellt, diskutiert und vorgelebt werden. In jedem Unternehmen prägen die Führungspersonen und insbesondere der CEO mit ihren Führungsstilen, aber noch mehr mit den gelebten Werten, die Unternehmenskultur. Ein innovatives Unternehmen mit dem Ziel, nachhaltig Erfolg im Markt zu erzielen, braucht deshalb Unternehmerpersönlichkeiten auf allen Stufen, nicht Angestellte. Unternehmerpersönlichkeiten sind verankert in einer persönlichen Grundhaltung, welche Ehrlichkeit, Respekt und Umsetzungswille als authentische Grundpfeiler aufweist. Die prägenden Merkmale von Unternehmerpersönlichkeiten sind: Leadership-, Management- und Kommunikations-Fähigkeiten.

 

Folgerungen

«Das Durchschnittliche gibt der Welt ihren Bestand, das Aussergewöhnliche ihren Wert». Mit dieser Erkenntnis charakterisiert Oscar Wilde auch ein Geheimnis des Unternehmenserfolgs. Die Verbesserung von Effektivität, Effizienz und Innovation gehört unbestritten zu den notwendigen Prozessen der Unternehmensführung. Das Aussergewöhnliche in der Unternehmensführung liegt jedoch in der Gestaltung der Unternehmenskultur. Die Fähigkeit, ein Unternehmen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten und auf diesem Pfad zu halten, ist eine Aufgabe, welche jedes Unternehmen, jede Führung und jeder CEO spezifisch zu gestalten hat.

 

 

Literatur


Drucker, Peter (1963): Managing for Business Effectiveness
In: Harvard Business Review, 41. Jg. 1963, Nr.3, 53–60.

Fahrni, Fritz (2012): Wann werden aus Vorschlägen Innovationen – Die Rolle der Unternehmenskultur.  In: Personal führen und Organisationen gestalten,
hrsg. v. Steiner Reto & Ritz Adrian, Haupt Bern 2012, 113–128.

Fahrni, Fritz (2008): Corporate Governance – Die persönliche Seite aus der Sicht CEO,  In: Wunderer (Hrsg.), Corp. Governance – zur personalen und sozialen Dimension,
Wolters Kluwer Berlin 2008, 188–192.

George, Bill (2003): Authentic Leadership – Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value,
JosseyBass/Wiley, San Francisco, 2003.

Lattmann, Massimo/Mazumder, Sita (2007): Erfolgsfaktoren innovativer Unternehmen – Entrepreneurship, Strategie, Kultur aus unternehmerischer Erfahrung,
Zürich, 2007, 29–35; 101–108; 135–150.

Sommerlatte T/Dechamps J.P. (1986): Der strategische Einsatz von Technologien – Konzepte und Methoden zur Einbeziehung von Technologien in der Strategieentwicklung des Unternehmens. In: Arthur D. Little International, Management im Zeitalter der strategischen Führung,
Gabler Wiesbaden, 1986.

Thom, Norbert/Piening, Anja (2009): Neueste Entwicklungen im Ideenmanagement. In: Vom Vorschlagswesen zum Verbesserungsmanagement,
Bern 2009, S. 157–191.

Utterback, James (1994): Mastering the Dynamics of Innovation,
Harvard Business School Press, Boston, 1994.

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Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 2, Sommer 2012


Fotocredit: lichtkunst.73 | pixelio.de 

Die Wichtigkeit von Innovationen für alle Lebensbelange ist heute unbestritten. Wirtschaftlich bedeuten Innovationen Erfolg am Markt, d.h. Kunden kaufen, nutzen und schätzen das Angebot. Höchster Erfolg aber wird durch Kundenbegeisterung erzielt. Sollen aus Ideen Markterfolge, das heisst echte Innovationen werden, sind die damit verbundenen Umsetzungsprozesse von grosser Wichtigkeit. Die dafür erforderlichen Strategien basieren traditionell auf Effektivität, Effizienz und Innovation. Die eigentliche Differenzierung und damit entscheidender Erfolgsfaktor ist jedoch die Gestaltung der Unternehmenskultur.

Unternehmerpersönlichkeiten auf allen Stufen und in allen Funktionen des Unternehmens schaffen die Voraussetzung, Ideen zu generieren, aber vor allem diese in Erfolge am Markt umzusetzen. Eine erfolgsversprechende Unternehmenskultur ist dabei Voraussetzung.

Phasen des Innovationsprozesses

Am Anfang von Innovationen stehen immer Ideen, Vorschläge und manchmal auch Träume. Die beste Idee in anspruchsvollem Marktumfeld zum Erfolg zu bringen, ist denn auch Hauptaufgabe des Ideenmanagements. In der Frühphase des Innovationsprozesses gilt es viele Ideen zu finden – wo immer sie sind –, zu generieren, zu prüfen, zu schärfen, zu modifizieren und zu verbessern. Dieser Wettkampf wird einerseits intern zwischen den verschiedenen Ideen ausgetragen. Andererseits ist der frühzeitige Einbezug der Sicht zukünftiger Nutzer, Kunden und Anwender aber ebenso wichtig. Dieser «Hexenkesselprozess» ist entscheidend für eine erfolgreiche Erstauswahl. Wird dieser oftmals als lästig empfundene Prozess übersprungen, ist eine entscheidende Chance vertan. Das unternehmerische Umfeld in dieser chaotischen Frühphase hat einen hohen Einfluss auf das Resultat des Innovationsprozesses. Anschliessend dienen Umsetzungsprozesse dazu, Ideen in die Welt der Anwender, Nutzniesser und Kunden zu transformieren. Dieser Transfer stellt immer ein hartes Stück Arbeit dar. 


Thomas Edison sagt dazu: Innovation = 1% Inspiration + 99% Transpiration

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