Anfangs überraschte ihn die Offerte der Personalabteilung, heute ist er jedoch froh darüber. “Gott sei Dank hat einer der HR-Professoren an der HfB meine Affinität zum Personalmanagement erkannt und die Personalabteilung darauf aufmerksam gemacht”, berichtet er. Es folgte eine HR-Karriere bis hin zur Position des Personalleiters.
Der Wechsel in die HR-Leitungsfunktion der DekaBank im Jahr 2003 bot eine neue Herausforderung. Der Auftrag: Die Personalarbeit des Unternehmens komplett zu reorganisieren. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, hat sich Oliver Büdel nach vier Jahren der dienstleistungsorientierten Ausrichtung des Personalbereiches intensiv mit dem Model des HR-Business-Partners beschäftigt. Auf der Suche nach deutschen Unternehmen, die das Konzept nach angelsächsischem Muster umgesetzt haben, wurde er allerdings kaum fündig. So orientierte er sich Richtung USA. Im Austausch mit Kollegen von Yahoo, Clorox und VeriSign entwickelte Büdel ein Gefühl dafür, wie die Personaleinheit als Business-Partner des Unternehmens ticken sollte.
“Viele Kollegen haben uns berichtet, dass sie sich den Status als Business-Partner der Facheinheiten hart erarbeiten mussten”, erzählt Büdel. Der Übergang sei schwierig, da das Anforderungsverhalten der Geschäftsbereiche logischerweise gegenüber einer Personalarbeit, die noch nicht diesen Status erreicht habe, anders sei als gegenüber einem bereits anerkannten Business-Partner. Letztendlich stehe und falle das Konzept mit der Qualifikation der HR-Mitarbeiter. Da hochqualifizierte HR-Fachleute allerdings ihren Preis kosten, müssen die verschiedenen Geschäftsbereiche erst einmal bereit sein, dafür zu bezahlen. Büdels Erfahrung zufolge rekrutieren die Personalabteilungen in angelsächsische Unternehmen nichrt selten ihre HR-Business-Partner aus der Linie und fördern dann zusätzlich die HR-Kompetenzen. Das sei in deutschen Unternehmen nicht so einfach, da vielen Mitarbeitern in der Linie Personal als Karriereweg nicht attraktiv genug erscheine.
Um das zu ändern, hat Oliver Büdel vieles bewegt, vor allem mit seinem Konzept zur “lebenszyklusorientierten Personalarbeit”, das der DekaBank in 2007 eine beliebte HR-Auszeichnung einbrachte – den Deutschen Personalwirtschafts-Preis. Seine Mitarbeiter stellten ab 2004 in Bewerbungsgesprächen erstmals deutlich fest, dass die Arbeitsbedingungen der DekaBank nicht immer den Ansprüchen der Bewerber entsprachen. Sie fragten häufiger nach Work-Life-Balance-Programmen, Krippenplätzen, Heim- oder Teilzeitarbeit, Elternzeit oder Sabbaticals. Die Vorstellungen der Bewerber änderten sich radikal – egal in welcher Alters- oder Lebensphase sie gerade waren. Gemeinsam mit dem Deutschen Institut der Wirtschaft Köln erarbeitete die Personalabteilung der DekaBank deshalb ein lebenszyklisches Modell, das sich an den Lebensphasen der Mitarbeiter orientiert – vom beruflichen Eintritt bis zum Austritt. “Wir haben dann mit dieser Studie herausgearbeitet, was sich mit dem Alter bei Themen wie körperliche und geistige Leistungsfähigkeit und bei den Bildungsschwerpunkten verändert”, erzählt Büdel. “Vor allem die berufliche und private Orientierung stand im Fokus.”
Heraus kam, dass vor allem drei Bewerbergruppen für die DekaBank immer relevanter werden: Nachwuchskräfte, also junge Menschen, die ältere Generation der so genannten Best und/oder Silver Ager und schließlich Frauen beziehungsweise Mütter. Daraus entwickelte Büdel mit seiner Mannschaft eine Handlungsmatrix und 52 Aktionen und Instrumente. Ein Beispiel: Um die Ausbildungsfähigkeit junger Menschen zu fördern, kooperiert die DekaBank mit einer großen, integrierten Gesamtschule in Frankfurt. Oliver Büdel ist oftmals entsetzt, wie stark die Qualität des Nachwuchses nachlässt. “Den Auszubildenden fehlen viele Qualifikationen und sie können kaum begründen, warum sie sich überhaupt bei uns bewerben”, stellt er fest. Vor diesem Hintergrund lässt die DekaBank Schüler und Lehrer coachen, damit sie sich stärker der Anforderungen für den späteren Beruf bewusst werden.
Stolz ist Oliver Büdel auch auf das breite Angebot an Krippenplätzen und die Flexibilität, die Väter und Mütter in seinem Unternehmen genießen. Diese Flexibilität haben sie auch bei dem Besuch des kürzlich eingeweihten Deka Health Centers. “Was wir da gemacht haben, ist in Frankfurt, aber auch insgesamt in der Branche einmalig”, so Büdel. Von einem gewöhnlichen Fitnesszentrum, das lediglich der Fitness und dem Muskelaufbau dient, unterscheidet sich das Health Center durch die ganzheitliche gesundheitliche Unterstützung: Entspannung, Stressbewältigung, Reha- und Therapiemaßnahmen bis hin zur Ernährungsberatung.
Ob die verschiedenen Aktionen den gewünschten Effekt haben, ob sie also bei den Mitarbeitern ankommen, ist für den Personalmanger Büdel ebenso entscheidend wie die Aktion selbst. Deshalb macht die HR-Abteilung jedes Jahr eine Mitarbeiterbefragung. Büdel möchte nachweisen können, was Personalarbeit leistet. Außerdem liefert er mit seinem Personalcontrolling die Grundlagen für die zukünftigen Pläne des Vorstands. Auf diese Weise agiert er serviceorientiert gegenüber dem Vorstand und den Mitarbeitern. Das hat ihm unternehmensintern das Ansehen eingebracht, das er für die weitere Positionierung als Business Partner braucht.
Wirft Büdel einen Blick in die Zukunft, bereitet ihm vor allem der Gedanke Kopfzerbrechen, wie Unternehmen angesicht einer immer älter werdenden Gesellschaft mit den Innovationszyklen im globalen Wettbewerb Schritt halten können. “Wenn die physische Belastbarkeit der Belegschaft in der Summe abnimmt, müssen sich Unternehmen neu organisieren, um auf hohem Niveau zu agieren.” Da eine Reihe von Ländern bisher von demographischen Problemen verschont bleiben, hätten sie die bessere Ausgangssituation im internationalen Markt. Dem setzt Büdel ein Innovationsmanagement entgegen, das den Mitarbeitern möglichst viel Freiraum gibt. Außerdem versucht er, die Mitarbeiter zu lebenslangem Lernen anzuhalten und die Begeisterungs- und Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiter wach zu halten. “Wir schaffen uns viele Probleme, indem wir das Altwerden konditionieren und damit den Leuten signalisieren, dass wir etwa ab 55 keine hohen Leistungserwartungen mehr an sie haben.” Das manifestiere sich unter anderem in Sonderregelungen: Der Mitarbeiter muss sich dann beispielsweise nicht mehr beurteilen lassen oder nicht länger am System der leistungsbezogenen Vergütung teilnehmen. Damit ältere Menschen weiter Lust haben zu arbeiten, werde vermehrt eine kontinuierliche Reduktion der Arbeitszeit bei entsprechend gekürztem Lohn angeboten. Lediglich die Alternative zu haben, Vollzeit zu arbeiten oder in Rente zu gehen, sei zu wenig.
Bedauerlich findet Oliver Büdel, dass trotz dieser zukunftsweisenden Aufgaben von HR, die Öffentlichkeit Personalarbeit meist nur im Zusammenhang mit Gewerkschafts- und Tarifverhandlungen sowie mit Umbauprogrammen wahrnimmt – oder einfach als langweilige Personalverwaltung. Es werde immer mit der Ressource Mensch herumhantiert, aber es gäbe an den entscheidenden Stellen zu wenige Spezialisten, die sich in den entsprechenen Disziplinen auskennen. Leider gebe es nur eine Handvoll prominente HR-Vertreter, die für eine innovative Personalarbeit stehen. “Ich wünsche mir viel mehr Kollegen, die der Personalfunktion eine stärkere Stimme geben.”
Bis zum 15. Juli 2008 können Sie sich noch für den Deutschen Personalwirtschafts-Preis bewerben. Weitere Informationen unter www.personalwirtschaftspreis.de
