Die „innere Kündigung“ durch Millionen von Beschäftigten kostet Deutschlands Unternehmen jährlich anderthalbmal mehr, als unser Land für Verteidigung ausgibt. Es muss sich dringend etwas ändern und das vor allem im Führungs- und Feedback-Verhalten. Gastautor Dennis Wegner, Gründer und Geschäftsführer der easyfeedback GmbH in Koblenz, zeigt Wege aus der Feedback-Misere auf.
Deutschland wirtschaftet allenfalls noch im „Energiesparmodus“. Die schonungslosen Zahlen des aktuellen „Gallup-Engagement-Index“ sind ernüchternd bis erschütternd: Ein großer Teil der Beschäftigten hierzulande fühlt sich emotional kaum noch an den Arbeitgeber gebunden und hält, wenn überhaupt nur krisenbedingt, notgedrungen die Treue. 77 Prozent der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland haben laut Gallup-Engagement-Index eine schwache emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber. „Hochgebunden“ und damit bereit, täglich die vielzitierte „Extrameile“ zu gehen, sind demnach nur zehn Prozent. Damit wird der schlechte Wert aus dem Jahr 2024 um jeweils einen Prozentpunkt überboten.
Für die Studie wurden Ende 2025 1.700 zufällig ausgewählte Beschäftigte ab 18 Jahren telefonisch interviewt. Die Ergebnisse sind Gallup zufolge repräsentativ für die Arbeitnehmerschaft in Deutschland.
„Was schert mich schon die gefühlte Verbundenheit, solange die Zahlen stimmen“, mag da mancher Firmenchef denken, der aktuell aufgrund explodierender Energiekosten oder einbrechender Lieferketten andere, vermeintlich größere Lasten zu schultern hat als den Engagement-Index im eigenen Betrieb. Doch das ist falsch. Die Kosten durch innere Kündigungen, allenfalls noch „Dienst nach Vorschrift“ und hohe Kranken- und Ausfallstände sind immens. Die Gruppe der „inneren Kündiger“ hat nach Berechnungen von Gallup 2025 volkswirtschaftliche Produktivitätseinbußen zwischen 119,2 Milliarden und 142,3 Milliarden Euro verursacht. Das entspricht in der Spitze dem anderthalb-Fachen dessen, was Deutschland im laufenden Jahr für die Bundeswehr und seine gesamte Verteidigung ausgibt.
Daher: Das Thema muss zur Chefsache werden in Konzernen und Mittelstand. Und genau dort ist es auch richtig. Denn geringe emotionale Bindung ist kein Einstellungs-, sondern ein Führungsproblem. Die Gallup-Zahlen sind kein Zufall. Sie spiegeln wider, was viele Organisationen seit Jahren unterschätzen: Menschen wollen nicht nur arbeiten, sie wollen verstanden werden. Doch in vielen Firmen wird Feedback zwar abgefragt, aber nicht genutzt. Es bleibt beim Ritual, nicht beim Lernen. Genau hier beginnt das Problem und zugleich die Chance.
Kontinuierliches Feedback schlägt punktuelle Befragungen
In vielen Unternehmen ist Feedback ein jährliches Großereignis. Einmal im Jahr wird eine umfangreiche Mitarbeiterbefragung durchgeführt, danach verschwinden die Ergebnisse in Präsentationen und Ordnern. Doch solche punktuellen Abfragen zeigen immer nur, was bereits geschehen ist – nicht, wie sich Erwartungen, Belastungen oder Konflikte entwickeln. In vielen Branchen fehlen frühzeitige Signale. Doch genau ist heute so wichtig. In Zeiten, in denen sich Märkte und Einflussfaktoren gefühlt von Tag zu Tag zum 180 Grad drehen können.
Teams lernen nicht in Jahreszyklen. Sie lernen in Wochen, manchmal in Tagen. Kontinuierliches Feedback schafft deshalb einen entscheidenden Vorteil: Es macht Entwicklungen sichtbar, bevor sie eskalieren. Es zeigt, wo Prozesse haken, wo Erwartungen auseinanderlaufen oder wo Führungskräfte Unterstützung brauchen. Und es verhindert, dass sich Frust über Monate aufstaut.
Regelmäßige, kurze Rückmeldungen sind dabei wirksamer als große Befragungen. Sie senken die Schwelle für ehrliche Antworten und liefern präzisere Hinweise.
Führungskräfte müssen Feedback aktiv einfordern und vor allem auch aushalten
Viele Beschäftigte fühlen sich laut Gallup nicht gehört. Das hat auch damit zu tun, dass viele vielleicht gut gemeinte, aber längst ritualisierte Befragungen einfach so verpuffen. Unternehmen sammeln zwar Rückmeldungen, aber sie tun das, ohne zu wissen, was sie eigentlich herausfinden wollen. Noch häufiger formulieren sie Fragen so, dass positive Antworten wahrscheinlicher sind als kritische. Das Ergebnis ist ein verzerrtes Bild und ein Vertrauensverlust.
Führungskräfte können das ändern, indem sie Feedback nicht nur zulassen, sondern aktiv einfordern. Dazu gehören drei Schritte: Es braucht erstens Klarheit über das Ziel. Teams müssen wissen, wofür ihre Rückmeldungen gebraucht werden. Unklare Ziele führen zu oberflächlichen Antworten. Wichtig sind zweitens offene und niemals suggestive Fragen. Stellen Sie die Fragen, deren Antworten Sie wirklich brauchen. Nicht die, die Sie hören wollen. Und es braucht drittens eine Moderation ohne Verteidigungshaltung: Feedbackgespräche sind kein Tribunal. Sie sind ein Raum, in dem Teams gemeinsam herausfinden, was funktioniert und was nicht. Führungskräfte, die Kritik persönlich nehmen, verhindern Lernen.
Führungskräfte müssen zeigen, dass sie bereit sind, unbequeme Antworten auszuhalten. Nur dann entsteht Vertrauen. Und Vertrauen ist die Voraussetzung dafür, dass Teams offen über Fehler sprechen.
Warum Teams mit klaren Feedbackprozessen schneller lernen
Strukturiertes Feedback ist kein Selbstzweck. Es ist ein Werkzeug, das Teams hilft, Muster zu erkennen. Es schafft Klarheit darüber, warum etwas funktioniert oder warum etwas schiefläuft. Genau diese Erkenntnisse beschleunigen Lernprozesse. Um aus einer Befragung echten Nutzen für das Unternehmen zu ziehen ist neben klaren Ziele der Befragung und klaren Frage eine dritte Sache erfolgsentscheidend: die klare Auswertung. Besonders die offenen Textantworten sind das eigentliche Gold und enthalten Hinweise auf Risiken, Chancen und Prozessfehler. Hieraus können Teamleiter und Team viele Ideen und Impulse gewinnen, wie es besser, schneller und für alle zufriedenstellender laufen könnte.
Wenn diese Struktur fehlt, bleibt Feedback ein reines Stimmungsbarometer. Wenn sie vorhanden ist, wird es zum Steuerungsinstrument. Teams, die kontinuierlich Feedback nutzen, erkennen Fehler früher. Sie sehen, wo Erwartungen nicht erfüllt werden, wo Missverständnisse entstehen oder wo Prozesse unnötig kompliziert sind. Das gilt für interne Abläufe genauso wie für die Zusammenarbeit mit Kunden.
Über den Autor:
Dennis Wegner ist Gründer der easyfeedback GmbH. Das Unternehmen mit Sitz in Koblenz unterstützt seit 2010 Organisationen und Unternehmen dabei, Kunden- und Mitarbeiterfeedback strukturiert zu erfassen und so sinnvoll für die eigene Entwicklung zu nutzen.
