Warum gehört das Mitarbeitergespräch zu den Kerninstrumenten der Führung?
Meine Erfahrung ist, dass Führungskräfte eine gute (ständige) Erreichbarkeit per Mail oder Telefon für optimal erachten. Sie befürworten eine Politik der offenen Tür und informelle Kontakte auf dem Flur. Dagegen halten viele formelle Kommunikationswege wie Teambesprechungen und Mitarbeiterversammlungen für weniger erstrebenswert und so laufen diese dann häufig auch ab. Das bestätigen mir auch die Führungskräfte und räumen selbst viele Kommunikationsfehler ein, wie zum Beispiel ungenaue, vage, nicht präzise Anweisungen und Informationen, Über- oder Unterschätzung der Mitarbeiter und unproduktive, viel zu lange Meetings und Diskussionen. Dass sie sich mit ihren Mitarbeitern zu wenig austauschen, bestätigen dagegen die wenigsten.
Der Anspruch einer guten Erreichbarkeit ist positiv und die Absichten dahinter gut, doch merke ich immer wieder in den Gesprächen, dass die Mitarbeiter von der insgesamt hohen Kommunikationsbereitschaft ihrer Vorgesetzten eher wenig haben. Es ist keine aktive nach außen gerichtete Kommunikation, sondern erwartet die Handlung, die Gesprächsaufnahme etc. des Mitarbeiters und geht dann häufig im hektischen Tagesgeschäft oft unter.
24 Prozent der Arbeitnehmer haben laut einer aktuellen Gallupp Studie bereits innerlich gekündigt. Ganze 61 Prozent machen “Dienst nach Vorschrift”, ihre Bindung an den Arbeitgeber ist entsprechend gering. Der volkswirtschaftliche Schaden durch die fehlende Motivation soll sich auf über 100 Milliarden Euro belaufen.
Das Mitarbeitergespräch ist also auch weiterhin ein Kerninstrument der Führung, denn nur hier kann ich meinen Mitarbeitern wertschätzend gegenübertreten und damit den Blick auf das was gut gelaufen ist, richten und mit einem gut geführten Mitarbeitergespräch den Grundstein für ein engagiertes und motiviertes Arbeiten im neuen Arbeitsjahr legen. Gemeinsam können sich Führungskraft und Mitarbeiter für neue Aufgaben begeistern und motivieren. Das Mitarbeitergespräch ist also eine Chance und keine reine Pflichtveranstaltung, die der Führungskraft auferlegt wurde.
Was ist also zu tun?
- Der Vorgesetzte sollte sich gut auf das Mitarbeitergespräch vorbreiten. Sich aktiv Klarheit über die betrieblichen und privaten Prioritäten im Team verschaffen.
- Im Alltag bereits Mitarbeitergespräche fördern, auf Teamsitzungen einen offenen Dialog über die betrieblichen Ziele auf der einen Seite und auf der anderen Seite die individuellen Ziele der Mitarbeiter pflegen. Wichtig ist es hier auch die unterschiedlichen privaten Belange wert zu schätzen und zu akzeptieren. Nicht jeder Mitarbeiter ist gleich.
- Fördern und fordern der ganzen Person eines Mitarbeiters, denn jeder erfüllt in einem Team, in einer Firma verschiedene Rollen und deshalb sollte der Fokus nicht zu eng gesetzt werden.
- Die Teamkultur sollte gefördert werden, in der ein Ausgleich unterschiedlicher betrieblicher, familiärer und privater Interessen möglich ist.
- Die Ergebnisorientierung sollte eine Führungskraft fördern und nicht die Präsenz am Arbeitsplatz oder in der Teeküche
- Angestrebt werden sollte eine größtmögliche Flexibilität im Team. Führungskräfte sollten Aufgaben delegieren und diese Fähigkeiten auch bei den Mitarbeitern fördern und fordern. Voraussetzung ist natürlich das Vertrauen in die unterschiedlichen Fähigkeiten der MitarbeiterInnen und die Bereitschaft das Risiko einzugehen, dass so Aufgaben auch mal anders erledigt werden.
- Und ganz wichtig: bei einem Mitarbeiter auf das schauen, was gut gelaufen ist, statt wie bisher in vielen Firmen ganz bewusst auf das zu schauen, was schlecht lief, wo Fehler gemacht wurden. Dies nimmt der Firma die Motivation und Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters, der vielleicht in 98% der Fälle einen guten Job macht, aber eben das eine mal nicht.
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Autorenbox: Soulution Coaching Silke Mekat unterstützt Unternehmen durch Beratung, Trainings, Vorträge und Coachings bei der Einführung und Weiterentwicklung einer familienfreundlichen Personalpolitik zur Bindung Ihrer Mitarbeiter.
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