Internationalisierung vorantreiben, Frauenquote erhöhen, für ethnische und altersbezogene Vielfalt im Unternehmen sorgen: Das Thema Diversity & Inclusion hat in vielen Unternehmen an Priorität gewonnen. Wie sich Vielfalt und Integration in der Mitarbeitermobilität auswirken, hat jetzt eine Studie von Crown World Mobility und Ernst & Young untersucht.
[Auszug]
Diversity & Inclusion (D&I) wird längst nicht mehr nur als Pflicht verstanden, Unternehmen mit einer Belegschaft, die im Hinblick auf Werdegang, Geschlecht, Herkunft und Alter möglichst breit gefächert ist, gelten auch als innovativer und wirtschaftlich erfolgreicher. Diversity Management wird als eine der wichtigsten Strategien verstanden, um dem demografischen Wandel und dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Interkulturelle Kompetenzen im Unternehmen eröffnen Zugänge zu internationalen Märkten und neuen Kunden. Ganz nebenbei verbessern sie auch das Image des Unternehmens. Doch wie sieht es mit der Umsetzung aus? Wie Diversity & Inclusion-Strategien in internationalen Mobilitätsprogrammen zum Tragen kommen und welche Ziele dabei verfolgt werden, hat der Entsendungsdienstleister Crown World Mobility und ein leitendes Mitglied des Mobilitätsteams von Ernst & Young (EY) in Asien untersucht.
Befragt wurden HR-Manager aus zwölf Firmen verschiedener Grössenordnungen und mit D&I-Strategien unterschiedlicher Reifegrade. Die befragten Unternehmen repräsentieren die Branchen Pharma, Öl & Gas, Telekommunikation, Logistik, Beratung und Finanzen, mit Firmensitz in Australien, China, Deutschland, Grossbritannien, der Schweiz und den USA. Im Ergebnis zeigte sich, dass Mitarbeitende mit unterschiedlichen kulturellen Erfahrungen und Herkunftsländern vor allem für global agierende Firmen wichtig sind – und zwar umso mehr, je heterogener und internationaler der Kundenkreis ist. Unter den Firmen mit Diversity & Inclusion-Strategien bestand Konsens darüber, dass eine vielfältige Beschäftigtenstruktur zu mehr Kreativität und Profitabilität.
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Quelle: persorama – Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management | Nr. 4, Winter 2016
