Personalmanagement auf internationaler Ebene

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Foto von Zaiqiao Ye

Internationalisierung ist zum Pflichtprogramm unternehmerischen Handelns erwachsen, nicht nur für multinationale Großunternehmen, sondern auch und insbesondere für den deutschen Mittelstand. Bereits heute liegt der Auslandsanteil am Geschäftsvolumen für kleine Unternehmen im Durchschnitt bei mehr als 20 Prozent, für mittelgroße Unternehmen sogar deutlich höher. Für das Jahr 2020 gilt ein Anstieg auf 50 Prozent Auslandsanteil für den deutschen Mittelstand als nicht ausgeschlossen. Die Bedeutung der Internationalisierung des Mittelstands für die deutsche Wirtschaft ist kaum zu überschätzen, beschäftigt der Mittelstand doch mehr als zwei Drittel aller Arbeitnehmer, er wirtschaftet nahezu die Hälfte aller steuerpflichtigen Umsätze und besitzt einen Anteil von über 50 Prozent an der Bruttowertschöpfung aller Unternehmen. Die Stärken kleiner und mittelständischer Unternehmen – große Marktnähe, hohe Flexibilität und beträchtliche Innovationsfähigkeit – tragen den permanenten Strukturwandel sowie den Erneuerungsprozess der Marktwirtschaft.

Doch was wissen wir eigentlich über die Internationalisierung mittelständischer Unternehmen. Wie sieht ein erfolgreiches internationales Personalmanagement für den Mittelstand aus. Kann die Auslandsentsendung von Mitarbeitern aus dem Stammhaus eine Gewähr für den Erfolg am ausländischen Markt sein.

Trotz der weit reichenden Auseinandersetzung mit dem Phänomen der Internationalisierung fällt die Aufmerksamkeit sowohl der Wissenschaft als auch der Praxis fast ausschließlich auf prominente multinationale Großunternehmen. Der Erkenntnisstand zur Internationalisierung mittelständischer Unternehmen und insbesondere zum grenzüberschreitenden Personalmanagement ist dagegen bisher wenig entwickelt.

Für mittelständische Unternehmen ergibt sich im Zuge der Internationalisierung eine Vielzahl spezifischer Herausforderungen. So wird die begrenzte Verfügbarkeit von Ressourcen und spezifischen Qualifikationen als wesentliches Problem im Rahmen der Internationalisierung diskutiert. Dies bezieht sich sowohl auf die Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung, die begrenzten Möglichkeiten des Risikoausgleichs innerhalb des Unternehmensverbunds, den häufig geringen Bekanntheitsgrad der Produkte, aber auch insbesondere auf den Mangel an auslandserfahrenem Personal. Eine unreflektierte Übertragung der Strategien und Instrumente der multinationalen Großunternehmen erscheint aufgrund der oben genannten Charakteristika mittelständischer Unternehmen wenig geeignet. Für mittelständische Unternehmen steht weniger die globale Integration und Koordination ausländischer Tätigkeiten im Mittelpunkt, sondern ein erstes Engagement im Ausland verbunden mit fortlaufenden Aktivitäten im Rahmen der schrittweise grenzüberschreitenden Tätigkeit in ausgewählten Regionen. Gefordert sind also mittelstandsspezifische Lösungen, die den Anforderungen einer internationalen Marktbearbeitung gerecht werden. In Ermangelung bewährter Handlungsmuster ist der Rückgriff auf empirische Untersuchungen zur Internationalisierung des deutschen Mittelstands sowie zu den Erfordernissen des internationalen Personalmanagements empfehlenswert.

Empirische Befunde

 

Grundlage der nachfolgenden Thesen stellen drei schriftliche Befragungen von insgesamt 4.229 international tätigen, deutschen mittelständischen Unternehmen mit 100 bis 1.000 Mitarbeitern während der letzten Jahre dar. Aus den Antworten der befragten Unternehmen ist die Bedeutung der Internationalisierung unmittelbar ersichtlich. Die Auslandstätigkeit, gemessen am Auslandsumsatz und am Auslandsgewinn, nimmt für viele der befragten Unternehmen einen nicht zu vernachlässigenden Stellenwert ein. Der Auslandsumsatz aller befragten Unternehmen liegt im Durchschnitt bei 31,4 Prozent, wobei immerhin 17,9 Prozent mehr als 50 Prozent des Umsatzes im Ausland erwirtschaften. Der Auslandsgewinn liegt im Schnitt etwas darunter, nämlich bei 24,3 Prozent, wobei nur 15,9 Prozent der befragten Unternehmen angeben, (noch) keinen Gewinn im Ausland zu erzielen. Der überwiegende Anteil der befragten Unternehmen schätzt die eigene Auslands tätigkeit als erfolgreich ein, wobei sich dies insbesondere im Auslandsumsatz und eingeschränkt in der Auslandsmarkterschließung sowie im Auslandsgewinn manifestiert. Was die Organisationsform der internationalen Unternehmenstätigkeit betrifft, so überwiegen Exportbeziehungen und Tochtergesellschaften. Kooperationsbeziehungen, seien sie rein vertraglicher Natur oder im Rahmen eines Joint-Venture-Unternehmens, finden vergleichsweise weniger Anwendung. Betrachtet man das internationale Personalmanagement, so fällt zunächst auf, dass mehr als die Hälfte der mittelständischen Unternehmen, nämlich 53,4 Prozent, Mitarbeiter ins Ausland entsenden. Motive dieser Auslandsentsendungen sind der Transfer von Know-how, die Lösung technischer Probleme und die Notwendigkeit einer Entsendung während der Gründungsphase des Auslandsengagements. Weiterhin stellen der Mangel an Führungskräften im Ausland sowie der Wunsch nach weltweit einheitlicher Unternehmensstruktur und -politik erwähnenswerte Aspekte dar. Nachfolgend sollen die wesentlichen Erkenntnisse, die sich aus den empirischen Befunden ableiten lassen, in Form von fünf Kernthesen angeführt werden, um dem mittelständischen Entscheider konkrete Handlungsempfehlungen für das internationale Personalmanagement zu ermöglichen.

Motive für die Auslandsentsendung

 

Know-how-Transfer ist vor allem in der Anfangsphase der Auslandsaktivitäten der Hauptgrund, warum Unternehmen Mitarbeiter entsenden statt vor Ort zu rekrutieren.

 Know-how-Transfer  70,2 %
 Technische Probleme  61,4 %
 Gründung Auslandsgesellschaft  49,1 %
 Mangel an Führungskräften  42,1 %
 Einflussnahme Auslandsgesellschaft  38,6 %
 Einheitliche, weltweite Unternehmenspolitik  29,8 %
 Koordination weltweiter Aktivitäten  28,1 %
 Personalentwicklung  15,8 %

These 1: Über Bord mit denethnozentrischen Führungsstrukturen

 

Die Einstellung der Unternehmensführung zur Internationalisierung ist entscheidend für den Auslandserfolg. Hierbei zeigt sich, dass die Führung insbesondere bei familiengeführten Mittelständlern stark personifiziert ist. Häufig geht hiermit eine ethnozentrische Orientierung einher, das heißt eine ausgeprägte Zentralisierung von Unternehmensstrukturen und Entscheidungen am Stammsitz. Auslandsgesellschaften verfügen über wenig Autonomie. Strategische Entscheidungen werden in der Unternehmenszentrale getroffen, und Schlüsselpositionen werden sowohl im Stammland als auch im Ausland von Führungskräften aus der Unternehmenszentrale, so genannten Parent Country Nationals (PCN), besetzt.

Eine ethnozentrische Grundhaltung stößt jedoch schnell an Grenzen, insbesondere dann, wenn das institutionelle und kulturelle Umfeld deutlich vom Heimatmarkt abweicht. Bewährte nationale Praktiken erweisen sich dann vielfach als unpassend und wenig erfolgreich. Der erwartete Erfolg stellt sich zumeist erst dann ein, wenn ein Wechsel zu regio- oder geozentrischen Orientierungen stattfindet, das heißt eine stärker qualifikationsorientierte Führung unter Einbindung von lokalem Personal (Host Country Nationals) umgesetzt wird. Zentralisierte Kontrolle im Sinne eines umfangreich institutionalisierten Expatriate Managements sollte somit keinesfalls die dominante Strategie für Mittelständler sein, sondern vielmehr einem effizienz-orientierten, selektiven Entsendungsmanagement weichen. Häufig reicht das gezielte Entsenden von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen, so genannten Gatekeepern, aus. Diese ermöglichen zum einen den Know-how-Transfer, zum anderen wachen sie darüber, dass dieses Wissen nicht entgegen der Vereinbarungen verwendet wird. Technologischer Schutz kann in manchen Fällen aber auch schon durch eine relativ kurze Entsendung von wenigen Monaten gewährleistet werden. Damit entfallen Kosten wie zusätzliche Gehaltsbestandteile, die Integration von Familienangehörigen in eine Entsendung, eine dauerhafte Unterbringung sowie zahlreiche Aspekte der administrativen Abwicklung. Da Mittelständler nicht nur aufgrund der Kosten und potenziellen Probleme einer umfangreichen Expatriierung skeptisch gegenüberstehen, sondern auch nicht zwangsläufig über einen Pool auslandswilliger sowie auslandserfahrener Mitarbeiter verfügen, ist es nahe liegend, die Möglichkeiten der modernen IuK-Technologien auszuschöpfen. So ermöglichen eine Videokonferenzanlage oder Online-Kommunikationswege (zumindest teilweise) eine Steuerung und Koordinierung von Auslandsaktivitäten mit vergleichsweise geringen Investitionen. Für die Koordination der allgemeinen Geschäftstätigkeit eines Auslandsengagements kann der Mittelständler dann verstärkt auf lokale Kräfte zurückgreifen.

These 2: Ohne Experten bleibt dieInternationalisierung Stückwerk

 

Multinationale Großunternehmen schmücken sich mit einem professionalisierten Instrumentarium des internationalen Personalmanagements, welches systematisch die Internationalisierungsstrategien unterstützt. Auslandsentsandte werden von einem Stab qualifizierter Personalspezialisten gezielt auf den Auslandsaufenthalt vorbereitet, während der Entsendung begleitet und bei der Repatriierung betreut. Ein solches „Rundum-Sorglos-Paket“ kann ein mittelständisches Unternehmen nicht realisieren. Dies darf jedoch nicht dazu verleiten, die Notwendigkeit ausgewählter Maßnahmen des internationalen Personalmanagements zu unterschätzen. Gefragt ist ein auf die speziellen Charakteristika des Mittelstands zugeschnittenes Maßnahmenpaket, gegebenenfalls unter Einschaltung von externen Dienstleistern (beispielsweise für interkulturelles Training oder Re-Location-Services). Dafür ist es selbst im Mittelstand erforderlich, im Unternehmen Experten für Fragen des internationalen Personalmanagements vorzuhalten und speziell für diese Aufgabe zu qualifizieren.

Betrachtet man die Praxis im Mittelstand, zeigt sich jedoch hier ein wesentliches Defizit. So geben 52,2 Prozent der befragten mittelständischen Unternehmen an, dass sie keinen Mitarbeiter innerhalb der Personalabteilung mit der Zuständigkeit für internationales Personalmanagement betraut haben. Bei nur 6,1 Prozent der befragten Mittelständler sind ein oder sogar mehrere Mitarbeiter ausschließlich mit Expatriate-Angelegenheiten betraut).

Zuständigkeit für Expatriate Management

 

Nur wenige mittelständische Unternehmen haben die Ressourcen, einen oder sogar mehrere Mitarbeiter aussließlich mit internationalen Aufgaben zu betrauen.

Mehrere Mitarbeiter (ausschließlich) 3,5 %
Mehrere Mitarbeiter (zusätzlich) 11,3 %
1 Mitarbeiter (ausschließlich) 2,6 %
1 Mitarbeiter (zusätzlich) 33 %
Kein Mitarbeiter 52,5 %

These 3: Expatriate-Guidelines sind zur Gleichbehandlung unverzichtbar

 

Im Gegensatz zu Großunternehmen, die überwiegend über schriftlich fixierte Entsendungsrichtlinien verfügen, haben nur 8,5 Prozent der mittelständischen Unternehmen entsprechende „Expatriate-Guidelines“. Weitere 3,9 Prozent geben an, diese seien geplant. 26,6 Prozent der befragten Unternehmen haben sich noch nicht mit der Frage von Expatriate-Guidelines beschäftigt und 34,2 Prozent halten diese für nicht notwendig. Die übrigen Unternehmen (40,5 Prozent) verhandeln die Entsendungskonditionen stets individuell. Natürlich sind im Mittelstand aufgrund des geringeren Umfangs der Auslandsentsendungen individuelle Vereinbarungen möglich und überschaubar. Expatriate-Guidelines stellen jedoch keinen Selbstzweck dar, sondern ermöglichen einen Signalling- und Gewährleistungsmechanismus. So sind es immer wieder die gleichen Unmutsbekundungen, die von Expatriates mittelständischer Unternehmen zu hören sind: fehlende Transparenz der Entsendungskonditionen, Ungleichbehandlung selbst bei Pflichtelementen des Entsendungspakets wie der Vergütungsregelung, nachträgliche Konflikte über nicht hinreichend besprochene Rahmenbedingungen der Entsendung und vieles mehr. Oft entsteht bei fehlenden Standards der Eindruck, dass derjenige, der am meisten fordert, die besten Konditionen aushandelt, während der auf Loyalität bedachte Mitarbeiter weniger gut ausgestattet ist. Expatriate-Guidelines sind daher selbst bei geringem Entsendungsaufkommen unabdingbar.

These 4: Ohne landesspezifische Vorbereitung droht das Scheitern

 

International tätige Unternehmen stehen vor der Aufgabe, ihre Mitarbeiter mit Fähigkeiten auszustatten, die es ihnen erlauben, erfolgreich international zu agieren. Zu den typischen Maßnahmen für zukünftige Expatriates gehören, neben den grundlegenden Orientierungs- und Administrationsaufgaben, auch entsendungslandspezifische interkulturelle Trainings, Sprachkurse oder „Look-and-See-Trips“ im Zielland. Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass mittelständische Unternehmen diesen Notwendigkeiten durchaus Rechnung tragen. Sie übernehmen in der Regel die administrative Vorbereitung der Entsendung und bieten ihren Mitarbeitern Möglichkeiten der Vorbereitung, vornehmlich die Teilnahme an Sprachkursen. Auch Maßnahmen wie „Look-and-See-Trips“ oder die Kontaktaufnahme zu ehemaligen Expatriates bieten etwa ein Drittel der Unternehmen an.

Auffällig ist jedoch, dass immerhin 16,9 Prozent der befragten mittelständischen Unternehmen keine Maßnahmen anbieten und es dem Expatriate gänzlich selbst überlassen, wie oder ob er sich überhaupt auf seinen Auslandsaufent halt vorbereitet. Einige Maßnahmen haben – obwohl sie kritisch für den Erfolg des Auslandseinsatzes sind, wie beispielsweise interkulturelle Trainings oder Mentorenprogramme – bislang keine hinreichende Umsetzung in mittelständischen Unternehmen gefunden.

These 5: Der Prozess der Repatriierung darf keinesfalls unterschätzt werden

 

Expatriates nach ihrem Auslandsaufenthalt wieder in das Stammhaus zu reintegrieren (Repatriierung), stellt nicht nur für den Mittelstand, sondern auch für multinationale Großunternehmen eine große Herausforderung dar, welche bislang nur wenige Unternehmen zur Zufriedenheit gelöst haben. Wesentliche Probleme bestehen darin, dass die Rückkehr des Entsandten nicht rechtzeitig geplant wird, der Expatriate auf sich allein gestellt oder zum anvisierten Zeitpunkt keine äquivalente Rückkehrposition im Unternehmen am Stammsitz verfügbar ist.

Für die Organisation des Rückkehrprozesses ist ein Zeitraum von zwölf Monaten sinnvoll, in dem der Rückkehrer – unterstützt von der Personalabteilung und seinem Mentor im Stammland – aktiv die Reintegration planen sollte. Hierbei gilt vor allem die Suche nach einer geeigneten Rückkehrposition als kritisch. Probleme können dann auftreten, wenn alle entsprechenden Positionen auf gleicher Ebene im Geschäftsbereich besetzt sind oder der Expatriate in der Auslandsgesellschaft in Positionen aufgestiegen ist beziehungsweise Verantwortungsbereiche übernommen hat, die im Stammhaus für den Mitarbeiter nicht erreichbar sind. In diesem Fall ist nicht nur die Suche nach einer passenden Position kritisch, sondern auch die Akzeptanz eines Karrieresprungs durch die anderen Stammhausmitarbeiter.

Die erhobenen Daten zeigen für den Mittelstand ein durchaus solides Bild im Hinblick auf die Repatriierung. Nur 16,7 Prozent der Expatriates sind auf sich allein gestellt bei der Suche nach einer passenden Rückkehrposition, zumeist erfahren sie Unterstützung durch Vorgesetzte oder Mentoren sowie die Personalabteilung des Stammhauses. In 34 Prozent der Fälle wurde dem Rückkehrer eine höhere Position angeboten. In Bezug auf die Repatriier ung der entsendeten Mitarbeiter weisen mittelständische Unternehmen, auch im Vergleich zu Großunternehmen, also ein erfreuliches Bild auf.

Fazit und Ausblick

 

Das internationale Personalmanagement gehört zweifelsohne zu denjenigen Herausforderungen für Mittelständler, die noch Potenzial für Optimierungen lassen. Dies soll nicht heißen, dass der Mittelstand diese Herausforderung nicht schon angenommen hat. So schätzen 69,3 Prozent der befragten mittelständischen Unternehmen ihr internationales Personalmanagement als grundlegend erfolgreich, 9,1 Prozent sogar als sehr erfolgreich ein. Selbst wenn hinterfragt werden kann, ob nicht manchmal die eigene Wahrnehmung vom Wunschdenken geleitet wird und ein wenig zu positiv ausfallen mag, so kann dem Mittelstand dennoch eine pragmatische Professionalität trotz beschränkter Ressourcen zugesprochen werden. Der Beitrag des Personalmanagements zum Auslandsmarkterfolg sollte keinesfalls unterschätzt werden, auch unsere Daten untermauern die kritische Position des Humankapitals im Internationalisierungsprozess.

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