1. HR-Controller: Zahlenknecht oder Business Partner

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Foto von Drew Beamer

Der Grund: Die meisten HR-Controller wagen sich viel zu selten an die Steuerung - also an das Controlling und nicht die Kontrolle - strategischer Zielwerte. Stattdessen erhalten sie von der Geschäftsführung Aufträge für das Erstellen spontaner Auswertungen, die sie dann sofort in oftmals redundante Zahlenkreise umsetzen, um ihr Funktionsgebiet aufblähen zu können.

Einer solchen Gefahr entgehen klein- und mittelständische Unternehmen (KMU), indem sie erst gar keinen vollzeitigen HR-Kontrolleur beschäftigen. Bei ihrer Betriebsgröße muss der für den Personalbereich verantwortliche Geschäftsführer oder wenigstens der Personalchef selbst das HR-Controlling übernehmen und damit die personalstrategischen Kennziffern bestimmen. Deren Ermittlung kann er dann getrost delegieren. Dazu benötigt es aber keinen problemorientierten Akademiker, sondern einen sorgfältigen Sachbearbeiter, dem solche Sonderaufgaben willkommene Abwechslung im Sinne des „Job Enrichments“ sind. HR-Controlling ist nach Überzeugung des Verfassers eben nicht die Kontrolle des Personalbereiches, sondern die personalwirtschaftliche Steuerung aller Funktionsbereiche, wie zum Beispiel Marketing, Finanzen, Vertrieb oder Forschung und Entwicklung, auch wenn die diesbezügliche Literatur leider fast nur Kennzahlen für den HR-Bereich selbst anbietet. Dafür benötigt das HR-Controlling auch keine pseudoexakten Berechnungsungeheuer, sondern ergebnisorientierte Kennzahlen.

2. Personalwirtschaftliche Steuerungskomponenten

Jedes Unternehmen muss ein individuelles Kennzahlen-Gerüst aufbauen, das seinen Ansprüchen entspricht. Dieses Gerüst stellt in der Regel keine stabile Systematik dar. Sie verändert sich vielmehr mit wechselnden Problemfeldern. Die Steuerungsgewalt des HR-Controllings kann weitreichend sein, wenn es sich als Partner der Unternehmensleitung versteht, wie die folgenden Beispiele zeigen.

Produktion

Im Produktionsbereich wären für das Personalcontrolling unter anderem folgende Kennzahlen denkbar:

  • Six-Sigma-Qualität (Null-Fehler-Qualität)
  • Ausschussquote
  • Anteil der Überstunden an der Arbeitszeit
  • Auftragsdurchlaufzeit
  • Anteil der Reklamationen
  • Absentismusrate
  • Anteil der Rüst-/Stillstandszeiten
  • Intensität des betrieblichen Vorschlagswesens

Bei manchen Kennzahlen wie Überstundenanteil oder Absentismusrate ist der personalwirtschaftliche Kontext offensichtlich. Bei der Komponente „Anteil Rüst-/Stillstandszeiten“ würde der typische HR-Controller jedoch kopfschüttelnd auf die Zuständigkeit des REFA-Ingenieurs verweisen, der für die Planung, Gestaltung und Steuerung von Arbeitssystemen zuständig ist. Und in der Tat: Wenn das Unternehmen einen REFA-Ingenieur beschäftigt, muss dieser dem HR-Controlling branchen- beziehungsweise produktspezifische Benchmarks liefern. Aber sobald die Stillstandszeiten diese Benchmarks überschreiten oder über den unternehmenseigenen Zielwerten liegen, greift eine ingenieurtechnische Lösung unter Umständen nicht. Stattdessen ist Organisationsentwicklung gefragt und die Personalwirtschaft muss sich des Problems annehmen. Positiver Nebeneffekt: Wenn die Personalverantwortlichen die angestrebte Benchmark erreichen, müssen sie nicht mehr um Businesspartnerschaft buhlen.

Forschung und Entwicklung

Der Bereich Forschung und Entwicklung hat für Unternehmen eine besondere personalwirtschaftliche Relevanz, denn dessen Erfolg lebt ganz entscheidend vom so genannten Humankapital. Mögliche HR-relevante Kennzahlen sind hier:

  • Anzahl der Produktinnovationen
  • Anzahl der Fachartikel
  • Anzahl der Patente/Arbeitnehmererfindungen
  • Umsatzanteil von Neuprodukten
  • Durchschnittlicher Produktzyklus

Die Anzahl der Fachartikel oder Features, die ein Entwickler in anerkannten Publikationsorganen unterbringen kann, ist für die Qualität dieser betrieblichen Funktion zweifelsfrei von Bedeutung. Aber was hat das mit HR-Controlling zu tun? Sehr viel: Durch gezieltes Kompetenzmanagement können diese Veröffentlichungen eine lenkbare und quantitativ messbare Steuerungsgröße werden. So können Unternehmen diese Kenngröße erfolgreich in die individuelle Leistungsplanung und -beurteilung von Experten integrieren.

Vertrieb

Auch im Vertrieb erweist sich der Mensch als wichtigster Erfolgsfaktor und das Führen mit ergebnisrelevanten Kennzahlen ist dort schon seit langem Tradition. Dennoch stricken die einzelnen Fachbereiche in vielen Unternehmen ihr Entgeltsystem noch selbst, ohne dass sich das Human-Resource-Management in der Verantwortung fühlt. Dabei könnte die Personalwirtschaft gerade in klein- und mittelständischen Unternehmen aufgrund ihrer besseren Übersichtlichkeit auf relevante Kennzahlen Einfluss nehmen, wie zum Beispiel:

  • Umsatzanteil von Neuprodukten
  • Umsatzqualität (zum Beispiel Volumen pro Auftrag, Bruttomarge oder Rabattnachlässe)
  • Kundenfluktuation
  • Verhältnis von Vertriebskosten und Umsatz
  • Verhältnis von Umsatz und variabler Vergütung
  • "Entgeltrendite“ (ROI des Entgelts)

Für die Remuneration der Vertriebsmitarbeiter gibt es zum Beispiel seit langem Kennzahlen, mit deren Hilfe Unternehmen die variable Vergütung berechnen können. Doch in vielen Organisationen stimmt die Entgeltpolitik nicht mit der Unternehmensstrategie überein. Die Führungskräfte ändern zwar die Zielwerte, aber passen die Kenngrößen, nach denen der Vertrieb zu steuern ist, nicht an veränderte Marktstrategien an. Dabei ist es häufig notwendig, neue Kennzahlen einzuführen.

Ein Beispiel: Die Personalabteilung richtet an einen erfahrenen Verkäufer die arglose Bitte, einen Kollegen anzulernen. Denn sein Gebiet soll aufgrund des Marktpotenzials und der unternehmensspezifischen Wachstumsstrategie nach der gelungenen Einarbeitung des Kollegen aufgeteilt werden. Selbstverständlich setzt der erfahrene Verkäufer in seinem eigenen Interesse alles daran, den „Neuen“ zu vertreiben - und das wird ihm auch mühelos gelingen. Er muss ihn ja nur zu den Kunden bringen, bei denen er selbst seit Jahren erfolglos war, dann schwindet dem Konkurrenten der Mut noch in der Probezeit. Bietet das Unternehmen dem altgedienten Verkäufer hingegen dauerhaft einen Provisionsanteil am Umsatz des neuen Kollegen an, wird er alles daransetzen, diesen schnell einzuarbeiten, um seine Einkünfte nachhaltig zu verbessern. Außerdem wird er von selbst auf seinen Vorgesetzten zukommen und einen weiteren Verkäufer anfordern, wenn er glaubt, dass er mit einem Kollegen allein das Marktpotenzial nicht ausschöpfen kann. In diesem Fall sollten Unternehmen allerdings vorab prüfen, ob der Return on Investment für den zusätzlichen Mitarbeiter wirklich trägt.

Finanzen

 

Die Einflussmöglichkeiten des Personalmanagements auf das Finanzwesen sind vielleicht nicht ganz so offensichtlich. Aber die nachstehenden Kennziffern hängen wesentlich von der Mitarbeiterqualität ab und sind deshalb über das HR-Controlling steuerbar:

  • Eigenanlagenrendite
  • Rendite der Liquiditätsreserve
  • Inkassokosten/-ausfälle
  • Forderungsbestand
  • Buchungsfehlerquote
  • „Inventurschwund“

Gerade die letzte Dimension zeigt, wie das HR-Controlling die Finanzen beeinflussen kann. Fast alle klein- und mittelständischen Unternehmen im Handelssektor klagen über zunehmenden Warenschwund, und zwar nicht nur durch die Kundschaft, sondern auch durch Mitarbeiter, die sehr häufig seit Jahren für das Unternehmen arbeiten und ihre lange Betriebszugehörigkeit mit dem Recht verbinden, schon mal etwas „mitnehmen“ zu dürfen. Der Schwund wird zwar spätestens bei der Inventur durch den Finanzbereich fest-, aber nicht abgestellt. Diese Kenngröße lässt sich maßgeblich durch den Personalbereich steuern. Zum Beispiel führte in einem Handelshaus bereits eine allgemeine Informationsveranstaltung über „Schwundstellen im Handel“, bei dem der Faktor „Betriebszugehörigkeit“ ausdrücklich betont wurde, zu einem spürbaren Ergebnis. Eine andere Firma hat mit Erfolg „Schwundprämien“ ausgelobt.

Als Business Partner muss das HR-Controlling aber nicht nur die einzelnen Fachbereiche betreuen, sondern auch die Unternehmensführung in ihrer strategischen Arbeit unterstützen. Interessante Kennzahlen für das Topmanagement sind neben so klassischen Normgrößen wie Cost-Income-Ratio (CIR) oder Economic Value Added (EVA) auch Branchenindizes wie die Arbeitsproduktivität oder der Lohnanteil an den Gesamtkosten. Auf diesem Level geht es aber nicht nur um Kennzahlen, sondern auch um das Erarbeiten von langfristigen Szenarien, die zum Beispiel darstellen, wie sich die Arbeitsmarktentwicklungen sowie der Wandel der Berufsbilder und Mitarbeiteransprüche auf das eigene Unternehmen auswirken können. Hier zeigt sich erneut, dass KMU für diese Aufgaben keine Spezialisten einstellen müssen. Diese sollten vielmehr in den Händen der Geschäftsführung selbst liegen oder temporär an externe Kräfte vergeben werden.

Human Resources

Es wäre müßig, an dieser Stelle alle für den HR-Bereich relevanten Kennzahlen aufzulisten. Vielmehr soll mit dem HR-Navigator (Abbildung) ein Modell vorgestellt werden, nach dem Unternehmen ihr HR-Controlling strukturieren können. Der HR-Navigator zeigt die vier wesentlichen personalwirtschaftlichen Aktionsfelder mit einigen ausgewählten Kennzahlen. Dabei wurde bewusst auf besonders gängige Kennziffern verzichtet. Das HRControlling eines Unternehmens kann dieses Modell selbst mit Inhalt füllen - abhängig von seinen strategischen Prioritäten.

Wie Unternehmen diese Kennzahlen für sich nutzen können, lässt sich am Beispiel des Return on Benefit Investment zeigen. Diese Kennzahl zeigt, welche Gegenleistungen die Mitarbeiter für ihre Vergütung bringen. Das Problem: Die Lohnnebenkosten belaufen sich durchschnittlich auf 80 bis 100 Prozent der direkten Lohnkosten. Darunter fallen die staatlich vorgeschriebenen Sozialabgaben, aber auch die freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen. Doch diese Summe nimmt der Bezieher gar nicht in voller Höhe wahr. Bei Befragungen schätzen die Mitarbeiter diesen betrieblichen Aufwand auf weniger als 25 Prozent der tatsächlichen Kosten - und für etwas, was sie nicht bewusst empfangen haben, bieten sie normalerweise auch keine Gegenleistung an. Für diesen Schluss benötigen Unternehmen nicht einmal die umständliche „Principal Agent Theory“, sondern nur ein HR-Controlling, das nach der ROBIMethode (Return on Benefit Investment) die individuelle Wertschätzung der Mitarbeiter mit den Ist-Kosten der angebotenen Leistung ins Verhältnis setzt. Auf diese Weise lässt sich nachvollziehen, welches Leistungsangebot einen ROBI-Wert generiert, der größer als 1 ist. Alle Leistungen, die unter diesem Wert liegen, sollten Betriebe besser in Direktlohn umwandeln.

An diesem Beispiel zeigt sich, dass sich HRControlling nicht auf das Kontrollieren von Kennzahlen beschränkt, sondern aktive Eingriffe in die betriebliche Personalarbeit verlangt. Der nachstehende Exkurs soll dies noch einmal verdeutlichen.

HR-NAVIGATOR

  Rekrutierung

-Anzahl der Initiativbewerbungen

-Kosten pro Einstellung

-Anzahl der Absagen nach Vertragsangebot

-Vakanzzeiten

-Frühfluktuationsrate

 
Rekrutierung

-Comparatio-Faktor (Verhältnis Ist- zu Sollgehalt)

-Anteil Risikoentgelt (Anteil der variablen Vergütung)

-Marktposition

-ROBI (Return on Benefit Investment)

-Qualität-Reward-Elemente

(Anzahl und Modernität der Vergütungsund

Sozialleistungselemente)

Personaleinsatz

-Aufwand/Gewinn pro Mitarbeiter

-Aufwand Erfindervergütung

-Retention

-Commitment

-Zeitwirtschaft

  Personalentwicklung

-Anzahl Schulungstage

-Anteil innerbetrieblicher Stellenbesetzung

-Break-even-Point interne/externe Seminare

(Bei welcher Anzahl von Seminarteilnehmern ist ein

betriebsinternes Seminar kostengünstiger?)

-Bildungsrendite

-Promotion-from-within-Rate

-Personal-Portfolio

 

3. Leistungscontrolling als Herausforderung

Die Qualität der Leistungsplanung und -bewertung korreliert unmittelbar mit dem Führungsvermögen des Vorgesetzten. Da diese Führungsqualität unterschiedlich ausfallen kann, muss die Personalabteilung oder das Controlling den Zielvereinbarungs- und -beurteilungsprozess zentral steuern, damit dessen Güte über alle Organisationseinheiten hinweg einigermaßen gleich ausfällt.

Ein zentrales Bewertungscontrolling hat zunächst darauf zu achten, dass Führungskräfte termingerecht Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern treffen, denn es besteht öfters die Neigung, diese Führungspflicht in der Tagesarbeit zu verdrängen. Vorgesetzte sollten prüfen, ob die Ziele mit der Zielpyramide des Gesamtunternehmens in Einklang stehen. Des Weiteren müssen sie gewährleisten, dass die Ziele den Positionen der Mitarbeiter entsprechen, damit die Anforderungen an bestimmte Stellenniveaus im Unternehmen einheitlich sind. Selbst wenn die Herausforderung der termingerechten und einheitlichen Leistungsplanung gemeistert ist, besteht die Gefahr, dass Vorgesetzte ihre Mitarbeiter nach ungerechten beziehungsweise nach unterschiedlichen Maßstäben beurteilen. Gerade schwache Vorgesetzte neigen dazu, niedrige Leistungsforderungen besonders großzügig zu beurteilen. Eine solche Schieflage zwischen einzelnen Organisationseinheiten kann fatal für die Motivation ausgerechnet jener Mitarbeiter sein, die unter der Führung besonders qualifizierter und anspruchsvoller Vorgesetzter viel leisten.

Deshalb muss das Leistungscontrolling dafür Sorge tragen, dass in den verschiedenen Organisationseinheiten bei der Leistungsbeurteilung eine Normalverteilung sichtbar wird. Die statistische „Minimalmasse“ für eine solche Normalverteilung sind rund 30 Mitarbeiter. Unternehmen können auf Abteilungs- oder Bereichsleiter-Level einfordern, dass Leistungsbeurteilungen der Gauß‘schen Glockenkurve, also der Wahrscheinlichkeitsverteilung, folgen. Aber auch in kleineren Teams müssen die Vorgesetzten die Leistungen ihrer Mitarbeiter differenziert beurteilen. Für den in der Praxis sehr seltenen Fall, dass ein Vorgesetzter alle Mitarbeiter unterdurchschnittlich beurteilt, stellt sich die Frage, ob er zu streng bewertet oder ob sein Führungsverhalten leistungshemmend wirkt, wenn er nicht gerade ein „Strafbatallion“ führt, in das „Marginalanbieter“ abgeschoben werden. Umgekehrt neigen Führungskräfte von Einheiten, die mit hochkarätigen Mitarbeitern besetzt sind, häufig dazu, die Beschäftigten gleichförmig gut zu beurteilen. Doch auch auf einem hohen Niveau der Stellenanforderungen muss eine Leistungsdifferenzierung möglich sein.

Auch die Ergebnisse des Unternehmens müssen Vorgesetzte bei der Beurteilung berücksichtigen. Wenn Organisationen in einer bestimmten Periode überdurchschnittlich erfolgreich sind, ist es plausibel, dass die Mitarbeiter in diesem Zeitraum überdurchschnittlich gut bewertet werden. Anders wäre diese Beurteilung zu betrachten, wenn das Unternehmen insgesamt seinen Jahresplan nicht erreicht oder im Branchenvergleich schlecht abgeschnitten hätte. Ein qualifiziertes Leistungscontrolling sollte also auch den Cross- Check zu einem externen Benchmark - zum Beispiel einem Branchenindex oder einem „Best Performer“ im Wettbewerb - vollziehen, den das Unternehmen unter strategischen Gesichtspunkten definiert hat.

4. Humankapital bewerten

 

Die Aufwertung des Personalcontrollings in den vergangenen Jahren ist nicht zuletzt auf die Diskussion um den Wert des Humankapitals zurückzuführen. Die Notwendigkeit zur Entwicklung von Bewertungsansätzen wird häufig mit Hinweis auf Basel II gerechtfertigt. Dabei verlangt Basel II keinen solchen Kapitalwert, sondern „nur“ eine Due-Diligence- Prüfung, die auch die personalwirtschaftliche Qualität des Unternehmens berücksichtigt, zum Beispiel seine personalwirtschaftliche Methodik, die Substanz des Topmanagements und die Nachfolgesicherung.

Weder Kreditgeber noch Investoren, die für KMU durchaus wichtig sein können, interessieren sich für die weichen Faktoren wie Wissenserosion, Mitarbeiter-Commitment oder Motivationsindex, sondern allenfalls für den HR-Output, den die nachstehende Formel glanzlos, aber ergebnisnah berechnet:

HCWB = operatives Ergebnis (= Bilanzveränderung + [G+V]) – Kapitalkosten

Diesen Wert kann der HR-Bereich nicht manipulieren und er weist in einer konglomerierten Größe den personalwirtschaftlichen Erfolg nach. Denn der Wert des Kapitalbeitrages, der die Kapitalkosten übersteigt, ist letztlich dem Faktor Arbeit zuzuschreiben. Spätestens mit diesen Überlegungen erklärt sich, warum ein qualifiziertes strategiebetontes HR-Controlling in KMU Aufgabe der Geschäftsleitung oder wenigstens der Personalleitung ist: Denn die Führungsebene des Unternehmens neigt nicht dazu, HRControlling zu einem Selbstzweck werden zu lassen - eine Haltung, zu der Controlling-Spezialisten durchaus tendieren.

Quelle: personal manager 6/2007