Personalbedarf systematisch planen

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Foto von Kaleidico

Der Informationsfluss muss in alle Richtungen gewährleistet sein, damit im Sinne aller Teilpläne und zur bestmöglichen Erreichung der Unternehmensziele die Personalplanung ihre Aufgabe wahrnehmen und einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten kann. Erreicht wird dies durch Standardisierung von Prozessschritten, Dokumenten und Verantwortlichkeiten. Viele Unternehmen führen jeweils einmal im Jahr mit den verantwortlichen Führungskräften Personalkostenplanungsgespräche. Die Personalkostenplanung ist in den Budgetierungsprozess implementiert und liefert für die Budgets auf Organisations- und Unternehmensebene die relevanten Personalzahlen. Inhalte der Personalplanungsgespräche sind in erster Linie die Stellenpläne, Beschäftigungsgrad, Personalbedarf und Soll-Ist- Abweichungen, aber auch Änderungen in den Funktions- und Stellenbeschreibungen, eventueller Qualifizierungsbedarf und weitere Entwicklungen, die kurz- und mittelfristig für die Planung zu berücksichtigen sind. Ganz wichtig ist auch die Frage, wie der Personaler die Führungskraft in Personalfragen besser unterstützen kann und die Vereinbarung konkreter Maßnahmen hierzu.

 

Auch die Regelmäßigkeit ist ein Erfolgsfaktor der qualitativen Personalplanung. Jede Veränderung muss beachtet und auf erforderliche Maßnahmen hin überprüft werden.

Die Qualität der Planung lässt sich  an den Faktoren Kontinuität, Entscheidung, Zeit und Dienstleistung messen. Kontinuität erfordert rollierende Personalplanung, Berücksichtigung der Vergangenheitswerte und der bereits bekannten zukünftigen Entwicklungstendenzen. Wichtig hierbei ist, dass die Pläne in sich stimmig und plausibel sind und mit den anderen Teilplänen harmonieren, damit sie dazu beitragen, das übergeordnete Gesamtziel zu erreichen. Details definieren sich zum Beispiel aus der Entwicklung der Personalkosten, der Fluktuation und den Weiterbildungsmaßnahmen. Die Personalplanung gewinnt im Zusammenspiel mit den anderen Teilplänen an Gewicht und Bedeutung, je glaubwürdiger sie dargestellt wird und je sicherer sie die Plandaten erreicht. Je früher Abweichungen im Personal-Controlling sichtbar werden, desto genauer kann die Ursache ermittelt und gegengesteuert werden.

 

Im Rahmen der Entscheidungsfähigkeit und -willigkeit haben Personaler, Führungskraft und Geschäftsleitung Maßstäbe zu setzen. Folglich ist hier der Einfluss der Personalplanung auf Unternehmensentscheidungen zu sehen. Mit einer starken Personalplanung kann, wenn sie als Entscheidungsgrundlage genutzt wird, die Personalstrategie und Personalpolitik gesteuert werden. Beispielsweise kann so entschieden werden, ob ein bereits spürbarer Personalengpass zu internen Personalverschiebungen oder zu einer Neueinstellung führen soll.

Die Personalplanung als  Erfüllungsgehilfe der Führungskraft soll bei Entscheidungen vor Ort im Organisationsbereich unterstützen, künftige Personalveränderungen aufzeigen und geeignete Maßnahmen anstoßen. Sie ist jedoch für das Unternehmen nur wertschöpfend, wenn sie die anstehenden Ereignisse frühzeitig erkennt.

Die Ziele der Personalplanung lassen sich aufgliedern in quantitative Personalplanung (Erfassen der zahlenmäßigen Entwicklung des Personalbedarfs), qualitative Personalplanung (Klären, wie sich Anforderungen und Anforderungsarten künftig entwickeln werden) und das Planen des Personaleinsatzes.

 

Parameter und Einflussfaktoren sind dabei folgende Fragen: Welche Berufsbilder und Qualifikationen sind im Unternehmen erforderlich? Sind die erforderlichen Stellen adäquat besetzt? Erfolgt eine optimale Nachfolgeplanung für die Schlüsselpositionen? Welche quantitativen Aspekte müssen berücksichtigt werden (Personalabbau, Fusion, Ausgliederung)? Welche qualitativen Aspekte spielen mit?  Wie können die Kompetenzen und Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter dokumentiert werden? Berücksichtigt werden muss auch ausreichend Zeit für die Personalbeschaffung je nach Ausfällen durch Krankheit, Mutterschutz, Langzeitkonten und Einflüsse aufgrund veränderter Auftragslagen.

 

Personalplanung ist kein Modell, das auf der grünen Wiese, losgelöst von den anderen Bereichen des Unternehmens, eingeführt werden kann. Stets berücksichtigt werden muss, dass Planung und Controlling tatsächlich eine Einheit bilden. In der praktischen Umsetzung bedeutet dies:

 

§  alle Soll-Ist-Abweichungen im Bereich der Personalkosten müssen monatlich und kumulativ sichtbar gemacht werden

§  personelle Entscheidungen dürfen nicht ohne Mitwirkung des Personalbereichs getroffen werden

§  die Entwicklung der Lohnnebenkosten darf nicht unberücksichtigt bleiben

§  der Anteil der gesamten Lohnkosten an den Gesamtkosten ist regelmäßig zu ermitteln.

 

Auch die einzelnen Mitarbeiter und Gruppen innerhalb des Unternehmens müssen im Sinne einer umfassenden Unternehmenskultur einbezogen sein. Erst dann kann Personalplanung zur Bewältigung einer immer schwieriger werdenden Zukunft erfolgreich umgesetzt werden.

Sven Friedl
Hochschulfachökonom Personal
– Inhouse-Seminare und Beratung –
Sven-Friedl-Verlag@t-online.de

In der Regel leitet sich die Personalkostenplanung aus dem Budgetprozess ab und liefert genaue Planungsparameter. Im Rahmen der kurzfristigen Personalplanung ermitteln sich auf Basis der Ist-Daten aus dem HR-System die exakten Personalkosten, sodass nur noch ein Planungslauf erforderlich wird. Zukunftsszenarien, wie zum Beispiel Organisationsveränderungen, lassen sich in verschiedenen Varianten parallel auswerten, sodass in Bezug auf die Budgetierung keine nebulösen Werte vorhanden sind. Planung unter Sicherheit in Bezug auf die Ist-Personalkosten, Planung unter Unsicherheit in Bezug auf Personalmaßnahmen, die im Zeitpunkt der Planung noch nicht bekannt und absehbar waren.

 

Die Personalkosten werden meist einmal im Jahr geplant. Diese Planung erfolgt überwiegend dezentral und wird von jedem Kostenstellenverantwortlichen für seinen Bereich durchgeführt. Die Zusammenführung erfolgt auf Unternehmensebene. Unter den Gesichtspunkten von Plausibilität und Wirtschaftlichkeit werden die Werte geprüft und mit möglichen Maßnahmen in die Verantwortungsbereiche zurückgespielt. Bestehen im Rahmen der Planungsgespräche zwischen Unternehmens- und Bereichsleitung unterschiedliche Auffassungen, muss der Kostenstellenverantwortliche die Gründe und Bedeutung der dargestellten Kosten erklären. Da auf Ist-Daten im HR-System geplant wird, sind automatisch auch die Einkommens-entwicklungen berücksichtigt, sodass unterjährig keine Anpassungen vorzunehmen sind.

Personalplanung gewinnt aufgrund des demografischen Wandels und der heute schon spürbaren Ressourcenprobleme auf dem externen Arbeitsmarkt immer mehr an Bedeutung. Als Teilplan der Unternehmensplanung stellt sie den zukünftigen Personalbedarf unter qualitativen und quantitativen Aspekten dar. Insbesondere mit dem Fokus auf die Personalkosten ist sie ein Instrument, auf das nicht mehr verzichtet werden sollte.

 

In der Regel erfolgt die Personalplanung unter quantitativen Aspekten im kurz- und mittelfristigen Bereich rollierend und in der Langfristplanung jährlich im Rahmen der Festlegung der Unternehmensziele. Aus den zeitlichen, quantitativen und qualitativen Aspekten definieren sich die Planungsparameter, welche in den festgelegten Prozessschritten im kurz-, mittel- und langfristigen Bedarf ihren Einfluss finden. Der kurzfristige Personalbedarf ergibt sich überwiegend aus dem Produktionsplan, der tagesgenau den Auslastungsgrad ausweist, über den dann der Personalmehr- oder -minderbedarf ermittelt werden kann. Die Langfristplanung leitet sich aus der Unternehmensstrategie und Unternehmensplanung ab und wird für drei bis fünf Jahre in die Zukunft geplant.

 

Ist der quantitative Personalbedarf im Zeitablauf abgesteckt und ermittelt, werden die qualitativen Anforderungen der künftigen Mitarbeiter definiert. Grundlage sind die Funktions- und Stellenbeschreibungen, in denen die Mindestanforderungen je Stelle oder Planstelle im Unternehmen definiert sind. Je genauer und kritischer geplant wird und je feiner die Teilplanabstimmung erfolgt, desto höher ist die Wertschöpfung des Planers. Anforderungsprofile runden das Portfolio ab.

Quantitative Personalplanung fokussiert sich auf die Anzahl der Stellen und Planstellen im Unternehmen sowie den Beschäftigungsgrad (Über-, Unterdeckung). Messgrößen sind Köpfe (Heads) und FTE (Full Time Equivalent). Die quantitativen Aspekte sind stark von externen Einflussfaktoren geprägt und verlangen sensible Personalpolitik. Primärer Einflussfaktor ist mittelbar die Wachstumspolitik, weitere Parameter ergeben sich aus den für das Unternehmen als relevant definierten Kennzahlen.

 

Auf Basis der quantitativen Personalplanung können die Mehr- und Minderbedarfe und Gesamtzahlen nach Heads und FTE relativ einfach ermittelt und in definierten Reporten ausgewiesen werden. Dies funktioniert auf allen Planungsebenen und hilft den Planungsverantwortlichen. Im kurzfristigen Planungsbereich (bis ein Jahr) ist die Planung unter Sicherheit eher gegeben als im mittel- und langfristigen Planungskorridor. Hier herrscht Planung unter Unsicherheit vor, je größer der Planungszeitraum ist, desto unbeständiger sind die gemachten Annahmen. Planrevisionen sind hier keine Seltenheit und werden auch aus strategischen Gesichtspunkten gefordert. Trotzdem sollte die Planung eine gewisse Kontinuität aufweisen.

 

Ansatzpunkt im Fixkostenbereich sind die Stellen oder Personen in einem Organisationsbereich. Ausgangssituation der Planung ist der Ist-Bestand oder ein geplantes Soll. Die Differenz zwischen dem Soll-Bedarf und den Zu- und Abgängen im Planungszeitraum ergibt den künftigen Personalbedarf. Wenn nun die Aufschlüsselung der Stellen nach wichtigen Zielgruppen erfolgt, lassen sich Entwicklungen und die Wirkungen bestimmter Maßnahmen exakt verfolgen.

 

Die Personalplanung im proportionalen Personalkostenbereich stellt direkt auf die Auftragslage oder Auslastung ab. Als Planungsgrundlage werden hier in der Praxis nicht die Stellen, sondern die Arbeitstage und Arbeitsstunden genommen. Diese Art der Planung setzt voraus, dass man die Auslastung für den Planungszeitraum und die Beziehung zwischen Auslastung und benötigten Arbeitsstunden genau kennt. Mit der normalen Stundenzahl pro Tag kann man die Zahl der benötigten Arbeitstage pro Jahr und damit die Zahl der Mitarbeiter für die betreffende Gruppe von Stellen leicht errechnen. Die Korrekturfaktoren für Fehlzeiten und Fluktuation ergeben sich aus Erfahrungswerten und Prognosen. Der Planungsbedarf ergibt sich aus der Differenz zum gegenwärtigen Bestand – wie im Fixkostenbereich. Aufgrund der steigenden Arbeitszeitflexibilisierung wird eine Planung in Arbeitsstunden immer sinnvoller. Darüber hinaus liefert sie exaktere Ergebnisse.

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