Motivierte Mitarbeiter trotz Betriebsschließung – keine Unmöglichkeit

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Foto von Jesus Kiteque

Die Familie bewährt sich

Das Management erkannte dieses Risiko und reagierte: Zusammen mit den Mitarbeitern entwickelten sie das Leitbild weiter. Im Fokus stand ein unmissverständliches Statement:  „Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital“. Werte und Verhaltensweisen wie Mut, Vertrauen, Offenheit, gegenseitiger Respekt und auch Wertschätzung, Verlässlichkeit und offener Dialog galt es mit Leben zu füllen.

Alle Beschäftigten – von der Chefetage bis zum Mitarbeiter – waren im Zuge der Leitbilderweiterung gefordert, ihr Verhältnis zu Kunden und Lieferanten neu zu definieren und auch intern die Qualität der Zusammenarbeit mit Kollegen auf den Prüfstand zu stellen.

Durch gelebten offenen Dialog entstanden in dieser Zeit neue Ideen und ein intensiveres gegenseitiges Verständnis. Stärken wurden weiter ausgebaut, Erfahrungen geteilt und so Wissen multipliziert. Meinungen konnten offen und fair diskutiert werden, der Einzelne durfte seinem Ärger Luft machen, ohne den anderen zu verletzten. So gelang es allen Beteiligten, dass man sich trotzdem weiter in die Augen sehen konnte. 

Mitarbeiter lernen sich selbst besser kennen  


Die Mitarbeiter fanden heraus, dass sie mit ihren Stärken einen wichtigen Teil der Unternehmensgemeinschaft bildeten, ganz gleich wo ihr Platz im Unternehmen war. Mit ihrem Können und Engagement trugen sie täglich zum Gesamterfolg bei. Sie lernten, unternehmerisch zu handeln und jeden Tag ein Stück besser zu werden. Die Führungskräfte ihrerseits gaben den Mitarbeitern verstärkt Raum für Ideen und Weiterentwicklung. Die Kernelemente der Führungsleistung bestanden darin, Potenziale zu erkennen, Erfolge zu feiern, Niederlagen gemeinsam zu analysieren und daraus zu lernen. Eingefahrene Prinzipien wurden über Bord geworfen, alte “Denkmuster-Zöpfe” abgeschnitten.

Sätze wie “Du bist es mir wert, Dir zu helfen”, “Ich interessiere mich für Dich” und “Ich darf ich selbst sein” waren typisch für den Spirit des Unternehmens, der das Denken und Handeln der Mitarbeiter jeden Tag bestimmte.

Als letztlich die Unternehmensschließung bekannt gegeben wurde, die übergeordnet und außerhalb der Firma entschieden wurde, änderte sich nichts an der Einstellung der Mitarbeiter. Sie engagierten sich bis zum letzten Tag für ihre Firmengemeinschaft.

Fazit: 

Der Weg zu einer starken Unternehmenskultur gelingt nur mit Einbindung der Mitarbeiter sowie mit Integration und Identifikation mit den Unternehmenszielen und -werten. Werden die Vision, die Mission und das Leitbild seitens des Managements authentisch gelebt, besteht auch in extrem kritischen Phasen eines Unternehmens die Chance auf ungebrochene Loyalität und einen hohen Motivationslevel seitens der Belegschaft.

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Foto Copyright: Marvin Siefke | www.pixelio.de

Mitglied kennen lernen  

Building the family 

Dieser Zusammenhalt hatte sichnaturgemäß nicht von heute auf morgen entwickelt. Vielmehr war die Firma selbst aus einem Zusammenschluss mehrerer Teilfirmen entstanden; mit der Konsequenz, dass anfangs unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinanderstießen.

Der Impuls, alle Beteiligten zu empowern, die Firma gemeinsam voranzubringen, ging von einer speziell eingerichteten “Zukunftswerkstatt” aus. In dieser entstand eine globale Vision:

>>Mitarbeiter, Führungskräfte und zwei innovativ agierende Geschäftsführer
arbeiteten zusammen an der Unternehmensvision, der Strategie und an der Frage,
wie künftig im Unternehmen zusammengearbeitet werden soll (Selbstverständnis).

>>Hierarchieübergreifende Gruppen diskutierten die künftige Unternehmenskultur,
sie erarbeiteten Vorschläge und fassten Beschlüsse.

Hierbei wurde eine Projektgruppe beauftragt, ein Unternehmensleitbild zu erarbeiten. Diese führte intensive Gespräche mit Mitarbeitern, Führungskräften, Betriebsräten und Schwerbehindertenvertretern und entwickelte dadurch Antworten auf die Fragen:

·         Wer sind wir?

·         Was tun wir?

·         Wofür stehen wir?

·         Was setzen wir um?

·         Wie arbeiten wir zusammen?

·         Was verstehen wir unter Führung?

·         Was wollen wir?

·         Woran orientieren wir uns?
 

Das Unternehmensleitbild wurde also quasi von Mitarbeitern für Mitarbeiter erarbeitet. Es sorgte für Orientierung im Arbeitsalltag und diente als kompakte, präzise und verständliche Roadmap für das Handeln jedes Einzelnen. Die entsprechenden Verhaltensweisen konnten nun in gegenseitigem Einverständnis  auch eingefordert werden.

Wie in einer Familie gab es auch im Alltag der Firmengemeinschaft immer wieder neue Herausforderungen zu meistern. Große Projekte standen an, weitere Unternehmensteile wurden integriert, neue Produkte galt es zu entwickeln und Kundenanforderungen änderten sich. Natürlich waren immer wieder Rückschläge zu meistern, Budgets knapp und Terminpläne anspruchsvoll. Schließlich kam auch zwischenmenschlich manchmal Sand ins Getriebe. Das Leitbild lief naturgemäß Gefahr, unter die Räder des Unternehmensalltags zu geraten. 

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