Unternehmen, egal wo sie ansässig sind, müssen sich bei ihren Geschäften auf diese Bedingungen einstellen – allen voran das Human Resource Management (HRM). Denn das Humankapital macht den Kern dieser Veränderungen aus. Personalmanagern kommt deshalb die schwierige Aufgabe zu, ihren Organisationen in diesem turbulenten Wettbewerb Vorteile zu verschaffen und gleichzeitig die wirtschaftlichen und sozialen Ressourcen zu bewahren.
Komplexität steigt
Beeinflusst werden die Qualität der Arbeit, die Zusammensetzung der Belegschaft und die Rahmenbedingungen aller Organisationen. Das 21. Jahrhundert wird bestimmt von VUCA: Dieses Akronym, das ursprünglich das US-Verteidigungsministerium verwendete, steht für Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity – Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. „Business as usual“ ist passé. In der Arbeitswelt besteht in diesem Szenario die ständige Gefahr, dass Technologien oder Ereignisse zerstörend wirken. Das pure Überleben steht auf dem Spiel – ob es um den Arbeitsplatz eines Mitarbeiters, das Businessmodell eines Unternehmens oder um einen ganzen Industriezweig geht. Experten sind sich einig, dass sich in diesem unsicheren Umfeld alles um das Humankapital sowie Innovation und Flexibilität dreht. Die Mitarbeiter sind dabei der letzte Garant für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil von Organisationen.
Kulturelle Dimension
Jedes Land hat seine eigenen historischen und gesetzlichen Voraussetzungen für die Beschäftigungsverhältnisse. Deshalb müssen Unternehmen in einer globalen Arbeitswelt das nötige Feingefühl für kulturelle Unterschiede mitbringen. Die Art und Weise, wie Unternehmen ihr Human Resource Management handhaben, kann kulturelle Interessen mit Unternehmenszielen vereinen.
Da das Personalmanagement im Rahmen von Outsourcing, von Partnerschaften oder Joint Ventures vielfach über Ländergrenzen hinweg agiert, messen HR-Fachleute der sozialen Verantwortung und der ethischen Dimension im Umgang mit ausländischen Mitarbeitern eine hohe Bedeutung bei. Das Personalwesen passt sich den technologischen Veränderungen an – und zwar hinsichtlich zweier Gesichtspunkte: Es stellt einer globalen Belegschaft seinen HR-Service zur Verfügung und managt die Mitarbeiter mehrerer Generationen, die sich in ihrem Wert für das Unternehmen sowie in ihrer Vertrautheit und Versiertheit im Umgang mit neuen Technologien stark voneinander unterscheiden.
Globale Arbeitswelt
Dabei ist das Human Resource Management häufig die letzte Funktion im Unternehmen, die globale Erfahrungen sammelt. HR-Teams sollten sich zunächst damit befassen, wie sie unter der Belegschaft Sensibilität und Verständnis für den Umgang mit ausländischen Kollegen, Kunden und Dienstleistern wecken können, während sie gleichzeitig ihren Service auf lokaler Ebene aufrechterhalten. Zunächst muss die Personalabteilung an ihrer eigenen Wertschätzung von verschiedenen Kulturen arbeiten, denn das ist die Voraussetzung dafür, dass sie auch das Feingefühl der Mitarbeiter für kulturelle Unterschiede schärfen kann. Das ist beispielsweise beim zunehmenden Einsatz von Shared Service Center von Bedeutung, die Kosten reduzieren sollen, indem Unternehmen von Spitzenleistungen zahlreicher Standorte in anderen Ländern profitieren, anstatt überall Full Service Center aufzubauen.
In einer Welt, in der Mitarbeiter mit den passenden Fähigkeiten rar werden, konzentrieren sich die Anstrengungen der Personalbeschaffung auf globales Talentmanagement: Als oberste Priorität sollen Personaler die bestmöglichen Mitarbeiter gewinnen, entwickeln und binden – egal aus welchen Ländern diese Talente kommen. In den führenden Wirtschaftsnationen ist die Suche nach Talenten zur wichtigsten Aufgabe von HR geworden. Das kann bedeuten, dass sich Recruiter in einem feindlichen politischen Umfeld auf Immigranten konzentrieren, ihren Unternehmen eine höhere Produktivität und vermehrtes Outsourcing empfehlen oder dass sie auf Zeitarbeitsfirmen zurückgreifen und ungewohnte Kandidatenpools erschließen müssen – darunter Frauen, ältere Menschen, Rentner, ehemalige Mitarbeiter oder Menschen mit Behinderungen. Die Herausforderung für HR-Fachleute besteht vor allem darin, dass sie einerseits häufig Personal reduzieren sollen, indem sie mehr Mitarbeiter in den Ruhestand schicken als sie neue einstellen, und andererseits eine höchst talentierte und diverse Belegschaft aufrechterhalten sollen.
Personal muss sich also neu organisieren, weil die Marktsituation, also die Verfügbarkeit von Nachwuchstalenten, sich in den vergangenen Jahren radikal gewandelt hat. Das Internet mit Web 2.0, Social Networking oder anderen medialen Beteiligungsinstrumenten hat sich enorm weiterentwickelt, die Finanzwelt wächst global zusammen und die Generation Y dominiert inzwischen gegenüber der Generation Zweiter Weltkrieg. Personalverantwortliche können nicht mehr länger davon ausgehen, dass für offene Stellen lokales oder sogar nationales Recruiting zur optimalen Besetzung ausreicht.
Dem Machtwechsel begegnen
Libby Sartain, eine der bekanntesten HR-Vorstände in den USA, die für Firmen wie Southwest Airlines oder YAHOO! gearbeitet hat, fasste den anstehenden Machtwechsel zusammen: „Das Unternehmen saß immer auf dem Fahrersitz. Es konnte sagen: Diesen Job biete ich an, das sind die Bedingungen und die Bezahlung. Doch diese Zeiten sind vorbei. Nun sagen die potenziellen Mitarbeiter: Hier bin ich, das bin ich bereit zu tun und so viel möchte ich verdienen. Und außerdem sind das meine Arbeitszeiten und das ist der Standort, an dem ich arbeiten möchte. Der Kandidat hat nun das Lenkrad in der Hand.“
Weiterbildung für Personaler
Damit Personalmanager Wege zum modernen Recruitment finden, sollten sie sich weiterbilden. Denn da auf das Human Resource Management wichtige strategische und globale Führungsaufgaben zukommen, werden sie ohne entsprechende Ausbildung und Erfahrung, ohne das richtige Know-how, die an sie gestellten Erwartungen nicht erfüllen können. Gute HR-Verantwortliche sind schon unterwegs. Sie gewinnen derzeit durchaus an internationalem Knowhow und zeigen, dass sie mit den globalen und technologischen Effekten umgehen können. Gelingt es ihnen, diesen Kurs fortzusetzen, werden sie sich zu Vorreitern und Repräsentanten des Managements einer anders zusammengesetzten Belegschaft entwickeln.
Stichwörter in diesem Beitrag
– Geschäftsfelder
– Liberalisierung
– Katastrophen
Quelle: PERSONAL – Heft 07-08/2008
