Man nehme also vier Grundprinzipien:
1. Konzentration statt Verzettelung
Nicht viele Themen gleichzeitig und oberflächlich bearbeiten, sondern spitz die Kräfte bündeln.
2. Minimumprinzip
Der Zielgruppe genau das bieten, was sie dringend zu ihrer Weiterentwicklung benötigt. Dabei keine interne Nabelschau betreiben (interner Minimumfaktor), sondern auf den externen Kunden fokussieren (externer Minimumfaktor).
3. Immaterielle vor materiellen Werten
Beziehungen, Lerngewinn und Zielgruppenbesitz wiegen mehr als Kapital und Finanzgewinn. Die gelöste Spannungsenergie des Umfeldes fließt als willkommenes Materiell- Finanzielles ins Unternehmen zurück.
4. Nutzen- vor Gewinnmaximierung
Die BWL lehrt uns, möglichst hohe Gewinne als hehrstes Unternehmensziel anzustreben. Die EKS widerspricht: Wer stets den Nutzen seiner Zielgruppe steigert, erzielt seinen Gewinn automatisch. Seitenhieb der Autoren: Mit weniger Profitgier, Werteverfall und Beziehungen als Mittel zum Zweck wären uns Finanz- und Wirtschaftskrise erspart geblieben.
Auf diesen vier Grundprinzipien wird nun das eigene „7-Phasen-Programm zur Marktführung“ aufgebaut:
Phase 1: Standortbestimmung
Wo stehen Sie und was sind Ihre besonderen Stärken (im Vergleich zum Mitbewerb und zur Zielgruppe)? Diese Profilierung muss umweltzentriert in eine Bedarfslücke passen. Schwächen dürfen (noch) vernachlässigt werden, schon aus Gründen des Selbstwertgefühls. Brainstormingartig gefragt sind erfolgreich gelöste Probleme, die Bestandsaufnahme der immateriellen Werte und die Beschreibung von Mission und Zielen. Der Klassiker für Personalisten: Wo wollen Sie in zehn Jahren stehen?
Phase 2: Das erfolgversprechendste Spezialgebiet
Das Spezialgebiet muss beim (potenziellen) Kunden auf einen Punkt großer Spannung treffen. Möglich sind primäre Spezialisierungen (z.B. Dackelzucht – riskant, wenn das kein konstantes Grundbedürfnis stillt), Problemspezialisierungen (z.B. optische Brillen für Sportler – spätere Portfolioausweitung denkbar) und Zielgruppenspezialisierungen (z.B. Baumärkte für Frauen).
Phase 3: Die erfolgversprechendste Zielgruppe
Was hilft die ausgeprägteste Stärke, wenn keiner bereit ist, dafür zu bezahlen? Daher erst einmal so viele Zielgruppen wie möglich brainstormen; herausfinden, welche den dringendsten Bedarf nach Ihrer Leistung hat; die derzeitigen Kunden fragen, warum sie eigentlich bei Ihnen kaufen (und nicht bei der Konkurrenz), den größten Engpass finden und alles schriftlich niederlegen (weil es dann die größte Kraft entwickelt).
Phase 4: Engpassanalyse
Je schärfer Sie schon im Vorfeld Ihre Zielgruppe eingegrenzt haben, desto eindeutiger identifizieren Sie den „zwingenden Nutzen“, den sie erbringen müssen, um selbst konkurrenzfähig zu bleiben. Interviewen Sie Ihre Lieblingskunden; hören Sie bei Reklamationen hin; fragen Sie Nichtkäufer, wann sie kaufen würden; bloggen Sie.
Phase 5: Innovationsstrategie
Stillstand bedeutet Rückschritt. Da sich das brennendste Problem der Zielgruppe ändern kann, müssen Sie ständig an sich und Ihren Leistungen arbeiten.
Phase 6: Kooperationsstrategie
Nun geht es an die zuvor noch beiseite gelegten Schwächen. Eigene Engpässe überwinden Sie durch sorgfältig ausgewählte Kooperationspartner. Immer gilt: So viel Freiheit wie möglich, so viel Bindung wie nötig.
Phase 7: Das konstante Grundbedürfnis
Zuletzt ist die langfristige Absicherung an der Reihe. Sind Sie auf ein Produkt/eine Leistung/ ein Problem spezialisiert, das einem Lebenszyklus unterliegt, könnten Sie mit dessen Ende obsolet werden. Besser daher, sich auf ein dauerhaftes Problem zu spezialisieren, an das Sie nur die jeweilige Lösung anpassen. Beispiel: Das Bedürfnis nach Mobilität ist konstant, das Transportmittel variiert.
Im Prinzip war´s das. Garniert wird „Das große 1×1 der Erfolgsstrategie“ mit schlauen Nachdenkübungen für die eigene Strategie und dem Auftrag, diese mehrmals pro Jahr zu überarbeiten.
| Praktischer Nutzwert | * * * * * |
| Lesbarkeit/Schreibstil | * * * * * |
| Verständlichkeit | * * * * * |
| Gliederung/Übersichtlichkeit | * * * * * |
| Meine persönliche Empfehlung für Personalverantwortliche | * * * * * |
Quelle: personal manager 1/2010
