| Keynote-Vortrag von Richard D. Lewis auf der Messe Zukunft Personal:  Gaining Competitive Advantage from Cultural Understanding in Times of Crisis (auf Englisch) 22. September 2009 Im Anschluss: Public Interview |
Herr Lewis, ich habe Sie exakt zu der Uhrzeit angerufen, die wir für dieses Telefoninterview vereinbart haben. Was sagt Ihnen das über mein kulturelles Profil?
Sie sind wirklich zuverlässig und in diesem Sinne typisch Deutsch. Die Deutschen und die Finnen sind die pünktlichsten Menschen. Mit einem gewissen Abstand kommen dann die Amerikaner, Kanadier und die übrigen Nordeuropäer wie die Schweden, Dänen und Norweger. Wir Briten tendieren dazu immer etwa fünf Minuten zu spät zu kommen, weil wir gerade noch etwas ganz Wichtiges erledigen mussten – wie beispielsweise ein Telefongespräch. Das genaue Gegenteil finden Sie in Spanien, Südamerika und Brasilien. Aufgrund des heißen Klimas haben die Menschen dort keinen ausgeprägten Sinn für Zeit und Dringlichkeit. Sie kommen zu Verabredungen, wenn sie sich danach fühlen.
Manchmal habe ich aber den Eindruck, dass das Geschäftsleben auch eine Art Kultur darstellt. Stimmt das?
Zumindest hat das Business andere Regeln als das soziale Leben. Um bei dem Beispiel Pünktlichkeit zu bleiben: Im Büro sind die Menschen pünktlicher als auf Partys. In Brasilien zum Beispiel können Sie, wenn Sie um sieben Uhr eingeladen sind, normalerweise nicht vor acht auftauchen. Wenn Sie früher da sind, öffnet Ihnen einfach keiner die Tür. Im brasilianischen Geschäftsleben hingegen kommen die Leute meistens „nur“ etwa zwanzig Minuten zu spät.
Sie klassifizieren die Kulturen in drei Kategorien.
Ja, zum ersten gibt es viele Kulturen, die einer linearen Art und Weise denken, also eine klare Linie verfolgen. Sie planen die Zukunft und leben danach. Wenn sie sagen, dass sie etwas zu einem bestimmten Zeitpunkt liefern, dann tun sie das auch. Diese kulturelle Kategorie linear-aktiver Mensch ist typisch für Skandinavien, Holland, Deutschland und Großbritannien. Eine zweite Kultur-Kategorie bilden die multi-aktiven Menschen, die sehr emotional sind wie die Lateinamerikaner, Araber und Afrikaner. Sie haben gemeinsam, dass die Familie eine große Rolle spielt und ältere Menschen großen Respekt genießen. Tendenziell reden sie sehr viel, oft auch gleichzeitig und sie sind überhaupt in der der Lage viele Dinge zur selben Zeit zu tun. Insgesamt handelt es sich um sehr extrovertierte Menschen. Die dritte Kategorie umfasst reaktive Persönlichkeiten, die erst einmal abwarten, was ihr Gegenüber zu sagen hat. Sie sind sehr höflich und modifizieren ihre Antworten und Aktionen je nachdem, was andere vorschlagen. Diese Haltung herrscht unter Asiaten, Japanern, Chinesen, Koreanern, Malaysiern sowie Indonesiern vor.
Meinen Sie, dass diese grobe Einteilung ausreicht, um alle existierenden kulturellen Unterschiede abzubilden?
Natürlich gibt es sehr viel mehr kulturelle Ausprägungen. Im Grunde wäre es optimal, wenn Sie für jede Kultur eine eigene Schulung machen würden. Aber viele Führungskräfte sagen: „Ich muss in einige verschiedene Länder reisen und möchte dafür nicht 20 Seminare besuchen.“ Das ist einfach nicht praktikabel. Diese drei Kategorien helfen dabei sich grob zu orientieren, wie Menschen sich in einem bestimmten Land verhalten. Morgen gehe ich nach Holland und dort kann ich mich zwar nicht ganz genau, aber mehr oder weniger so verhalten wie in Deutschland. Würde ich nach Italien gehen, wäre das etwas ganz anderes. Wenn Sie dort den Verhaltenskodex kennen, hilft ihnen das in Spanien, Portugal oder Südamerika.
Im Moment machen Menschen überall auf der Welt die Erfahrung der Krise. Wie reagieren verschiedene Kulturen darauf?
Im Prinzip handelt es sich dabei um eine schwierige Situation, vergleichbar mit Veränderungssituationen wie beispielsweise bei einer Firmenfusion. Mitarbeiter von interkulturellen Teams, die normalerweise gut zusammenarbeiten, neigen dann dazu, in ihre ursprünglichen kulturellen Charakteristiken zurückzufallen. Ein Franzose wird sarkastischer und zynischer, ein Deutscher stürzt sich auf die Fakten, ein Amerikaner verliert leichter die Geduld verlieren und eine Finne sagt einfach gar nichts mehr, während ein Italiener sogar noch mehr redet.
Was bedeutet das aktuell für das Management?
Ein guter internationaler Team-Manager sollte die nationalen Ausprägungen absorbieren. Das ist vor allem dann schwierig, wenn sich die Mitarbeiter nicht so oft treffen, weil sie beispielsweise an verschiedenen Standorten arbeiten. Generell ist in Veränderungssituationen kulturelles Training noch wichtiger. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Vor ungefähr acht Jahren haben wir ein kulturelles Schulungsprogramm für Daimler Chrysler vorbereitet, kurz bevor das Joint Venture anstand. Aus unerfindlichen Gründen kam dieses Programm jedoch nie zum Einsatz und die Deutschen gingen ohne Training nach Amerika. Natürlich ging das schief: Die zwei Parteien verstanden sich kulturell gar nicht und die Aktie sank auf einen lächerlichen Tiefststand. Es kommt also vor allem darauf an, wie man Veränderungen vorbereitet.
In schwierigen Situationen hängt viel vom Vertrauen der Mitarbeiter ab – beispielsweise wenn es um die Arbeitsplatzsicherheit geht. Was können Führungskräfte in verschiedenen Ländern tun, um ihre Loyalität zu unterstreichen?
Das kommt darauf an, ob ein Teammitglied aus einer „High-Trust“ oder „Low-Trust“ Gesellschaft kommt. In „High-Trust” Kulturen sind die Menschen normalerweise linear-aktiv und vertrauen einer Person, bis sich das Gegenteil herausstellt. Die Übereinstimmung von Wort und Tat ist deshalb in diesem Fall essentiell. Menschen aus „Low-Trust” Kulturen sind anfangs immer misstrauisch. Die multi-aktiven unter ihnen wie die Italiener, Spanier oder Griechen ziehen es vor, nur in ihre Familie, ehemalige Lehrer oder enge Freunde zu vertrauen. Ihr Vertrauen können Fremde vor allem durch Mitgefühl erringen. Die reaktiven Menschen aus Japan, China oder Korea gewinnen sie vor allem mit respektvollem Verhalten.
Wenn Unternehmen Personal abbauen müssen, kommt es ganz besonders darauf an, die verbleibenden Mitarbeiter zu motivieren. Was müssen Führungskräfte in kultureller Hinsicht dabei beachten?
So etwas wie eine internationale Form von Motivation gibt es nicht. Linear-aktive Menschen lassen sich traditionell eher durch Gegenleistungen als durch Worte motivieren – etwa in Form von Geld oder anderen Belohnungen. Amerikaner zum Beispiel motiviert häufig das Geld, der Zugang zu hochentwickelter Technologie oder vielfache Möglichkeiten, sich individuell zu entfalten. Ein Deutscher braucht das Gefühl, dass die Führungsebene funktioniert und das Unternehmen im Griff hat. Multi-aktive Menschen wie die Spanier oder Italiener wünschen sich Freundlichkeit und Einfühlsamkeit. Sie werden durch Menschen motiviert, die ihr Selbstbewusstsein aufbauen. Reaktive Personen inspiriert die Rückversicherung von gemeinsamen Zielen und Handlungen. Chinesen zum Beispiel wünschen sich deshalb eine langfristige Planung. Junge Menschen von Ostasiatischen Ländern lechzen besonders nach Weiterbildung und Training.
Vieles hängt folglich von den Führungskräften ab. Doch wie können diese angesichts einer multikulturellen Belegschaft überhaupt einen einheitlichen Stil verfolgen?
Leadership-Konzepte sind zwar auch national, denn ihre Entwicklung hängt mit historischen Phänomenen zusammen. Aber da im 21. Jahrhundert viele Unternehmen ihre globale Reichweite vergrößern, müssen Manager immer mehr unterschiedliche Werte zusammenbringen. Es gibt natürlich auch ein paar universale Werte wie die Wahrheit. Hauptsächlich kommt es jedoch darauf an, dass die Führungskräfte die Einstellung verbreiten: “Wir haben alle unterschiedliche Kulturen, aber das tritt in den Hintergrund, wenn alle das transparent machen und versuchen, hart zu arbeiten.” Klare Ziele sind das A und O in Teams mit unterschiedlichen Kulturen.
Im Zuge der Globalisierung reisen die Menschen viel und leben auch oft längere Zeit im Ausland. Reduziert das die kulturellen Unterschiede?
Ich habe etwa fünf Jahre in Japan gelebt. Das hat meinen Charakter aber nur minimal verändert – ich bin immer noch sehr „british“. In Japan habe ich gelernt höflicher und geduldiger zu sein und nicht so viel zu sprechen. Und wenn ich in Japan bin, ändere ich auch mein Verhalten in diese Richtung. Aber es dauert lange, bis man sich an eine fremde Kultur anpasst. Letztendlich ist es meistens so, dass Menschen, die viel reisen, zwar in jedem Land etwas Positives finden. Doch wenn sie in ihrem Land zurück sind, herrschen wieder ihre nationalen Charakteristiken vor.
Und was ist mit Regionen oder Städten, wo Menschen aus verschiedenen Ländern leben, wie beispielsweise in Berlin?
Das sind internationale Orte. Aber auch das ändert nichts: Wenn die Menschen dort etwa in Stress geraten, haben sie immer noch ihre kulturellen Eigenheiten.
Folglich ändern sich kulturelle Eigenschaften gar nicht?
Zumindest nicht mehr im laufenden Jahrhundert. Kulturelle Veränderungen passieren in tausenden von Jahren und nicht in Monaten, Jahren oder Jahrzehnten. Deshalb kommen wir gerade in der westlichen Welt nicht mehr um kulturelles Verständnis herum. Denn mit der Globalisierung ist die Hegemonie von Westeuropa, den Vereinigten Staaten und Japan nicht mehr länger garantiert.
Welche Länder haben Ihrer Ansicht nach die besten Startbedingungen für eine zunehmend globale Arbeitswelt?
Im Hinblick auf das kulturelle Verstehen liegen die kleinen Ländern im Allgemeinen vorne, weil sie die großen studiert haben. Länder wie Holland oder die Schweiz besitzen einen hohen kulturellen Sachverstand. Kulturen, die nur an sich selbst glauben, wie die Franzosen, verstehen viele kulturelle Aspekte einfach nicht, weil sie denken, dass alle so wie sie sein müssten. Deshalb ist dort der Weg zum globalen Erfolg weiter. Die Deutschen haben da einen leichten Vorteil, aber sie sind oft so ehrlich, dass sie taktlos werden, und ihnen fehlt häufig die Akzeptanz für Organisationen, die nicht ihren ethischen Standards entsprechen. Doch sie versuchen es wenigstens.
Interview: Stefanie Hornung
Kontakt: Daniela.derbyshire@rlcglobal.com
