Unsicherheit ist längst kein Ausnahmezustand mehr, sondern ein fester Bestandteil moderner Arbeitswelten. Ob Pandemie, geopolitische Krisen, technologische Umbrüche oder wirtschaftlicher Druck – Führungskräfte stehen heute vor der Herausforderung, ihre Teams durch permanente Veränderung zu begleiten, oft ohne selbst klare Antworten zu haben.
In dieser Folge der HRM Hacks spricht Alexander R. Petsch mit Leadership-Expertin Rebekka Ilgner genau über diese Situation: Wie gelingt Führung, wenn Sicherheit fehlt? Was brauchen Mitarbeitende wirklich? Und warum sind Empathie, Transparenz und Humor keine „Soft Skills“, sondern harte Erfolgsfaktoren?
Der folgende Artikel fasst die zentralen Gedanken der Episode zusammen, ordnet sie ein und übersetzt sie in konkrete Impulse für die Führungspraxis.
Unsicherheit beginnt im Inneren – nicht im Außen
Rebekka Ilgner macht früh deutlich: Unsichere Zeiten sind weniger durch äußere Umstände definiert als durch die emotionale Reaktion der Menschen darauf. Unsicherheit entsteht immer dann, wenn vertraute Strukturen wegfallen, bekannte Regeln nicht mehr greifen und Zukunft schwer planbar wird.
Die Folge ist Angst – und Angst wiederum löst Stress aus. Biologisch betrachtet schüttet der Körper Cortisol aus, der Fokus verengt sich, Kreativität und Problemlösungsfähigkeit nehmen ab. Menschen geraten in eine Art inneren Alarmzustand.
Für Führungskräfte bedeutet das:
Unsicherheit ist kein rein sachliches Problem, das sich durch Strategiepapiere oder PowerPoint-Folien lösen lässt. Sie ist ein emotionales Thema, das Beziehung, Kommunikation und innere Haltung erfordert.
Führung heißt zuerst: Sicherheit geben – nicht alles wissen
Ein zentraler Gedanke von Ilgner lautet: Führungskräfte müssen nicht allwissend sein. Im Gegenteil – der Versuch, Sicherheit vorzutäuschen, wo keine ist, verstärkt Misstrauen.
Was Teams stattdessen brauchen, ist psychologische Sicherheit. Diese entsteht durch:
- Transparenz statt Beschönigung
- Ehrlichkeit statt Schein-Gewissheit
- das klare Signal: „Wir gehen da gemeinsam durch.“
Der Satz „Ich weiß es gerade auch nicht, aber wir finden gemeinsam einen Weg“ kann stabilisierender wirken als jede vermeintlich perfekte Antwort. Er schafft Nähe, Vertrauen und Verlässlichkeit – gerade in Zeiten, in denen äußere Sicherheiten fehlen.
Nicht-Entscheiden ist auch eine Entscheidung – mit Folgen
Unsicherheit verführt viele Führungskräfte dazu, abzuwarten. Entscheidungen werden vertagt, Konflikte nicht angesprochen, Probleme ausgesessen. Rebekka Ilgner warnt deutlich vor dieser Haltung.
Denn jedes Verhalten – auch das passive – hat Konsequenzen.
Wer nicht entscheidet:
- bremst Dynamik
- erzeugt Frust
- verliert leistungsstarke Mitarbeitende
- fördert Gerüchte und Grüppchenbildung
Gerade sogenannte A-Player wollen Orientierung, Entwicklung und Bewegung. Sie erwarten keine Perfektion, aber Klarheit. Entscheidungen dürfen sich im Nachhinein als falsch erweisen – das ist Teil von Lernen und Entwicklung. Stillstand hingegen wirkt demotivierend und zerstörerisch.
Fehlerkultur als Stabilitätsfaktor
Unsichere Zeiten erhöhen das Risiko von Fehlentscheidungen. Projekte scheitern, Annahmen erweisen sich als falsch, Maßnahmen greifen nicht wie geplant. Für Ilgner ist entscheidend, wie Führungskräfte damit umgehen.
Eine konstruktive Fehlerkultur bedeutet:
- nicht nach Schuldigen zu suchen
- sondern gemeinsam zu reflektieren
- Learnings sichtbar zu machen
- und Verantwortung zu teilen
So entsteht ein sogenanntes Growth Mindset – die Haltung, dass Entwicklung durch Lernen entsteht, nicht durch Angst vor Fehlern. Führungskräfte prägen diese Haltung maßgeblich durch ihr eigenes Verhalten.
Kommunikation: Man kann nicht nicht kommunizieren
Ein besonders wichtiger Punkt der Episode: Schweigen ist keine neutrale Option. Wenn Führungskräfte nicht kommunizieren, füllen Mitarbeitende die Lücken selbst – mit Vermutungen, Ängsten und Gerüchten.
Ilgner beschreibt typische Dynamiken:
- Flurfunk
- Grüppchenbildung
- Lästern als emotionaler Selbstschutz
- sinkendes Vertrauen
Gerade in unsicheren Zeiten ist regelmäßige, ehrliche Kommunikation essenziell. Das bedeutet nicht, ständig neue Informationen zu haben, sondern sichtbar präsent zu sein, Fragen zuzulassen und Gefühle ernst zu nehmen.
Empathie ist kein Luxus – sondern Leistungsfaktor
Ein zentrales Leitmotiv von Rebekka Ilgner ist Empathie. Dabei geht es nicht um endlose Wohlfühlrunden oder therapeutische Gespräche, sondern um echtes Interesse an den Bedürfnissen hinter dem Verhalten von Mitarbeitenden.
Ihr Beispiel aus der eigenen Führungserfahrung zeigt das eindrücklich:
Was zunächst als belangloser Small Talk (z. B. Gespräche über das Frühstück) erscheint, kann für Mitarbeitende ein wichtiges Mittel sein, Verbindung, Sicherheit und Zugehörigkeit zu erleben – Voraussetzungen für Leistungsfähigkeit.
Empathische Führung bedeutet:
- Unterschiede anzuerkennen
- Bedürfnisse zu verstehen
- Menschen dort abzuholen, wo sie stehen
Und sie bedeutet auch, die eigene Ungeduld oder Irritation zu reflektieren.
Wie Empathie nicht funktioniert
Besonders eindrücklich ist das Negativbeispiel, das Ilgner schildert: Ein Vorgesetzter versucht, Leistungsprobleme zu lösen, indem er private Lebensführung kontrolliert – Schlaf, Social Media, Ernährung. Das Ergebnis: maximale Grenzüberschreitung, Vertrauensverlust und eine Kündigung innerhalb kürzester Zeit.
Die Lehre daraus:
Empathie ist nicht Kontrolle. Sie ist Beziehung auf Augenhöhe. Wer Unsicherheit mit Druck oder Übergriffigkeit begegnet, verstärkt genau das Problem, das er lösen will.
Das „Warum“ als innerer Anker
In unsicheren Zeiten verlieren viele Menschen den Blick für Sinn. Aufgaben wirken kleinteilig, belastend oder austauschbar. Rebekka Ilgner betont daher die Bedeutung des individuellen und gemeinsamen Warums.
Wer weiß:
- wofür er arbeitet
- welchen Beitrag er leistet
- und warum seine Arbeit relevant ist
bleibt auch dann handlungsfähig, wenn äußere Umstände wackeln. Führungskräfte sind hier Übersetzer und Sinnstifter – unabhängig von Hierarchie oder Funktion.
Humor und Leichtigkeit als Gegenpol zur Angst
Ein oft unterschätzter Aspekt von Führung in Krisenzeiten ist Humor. Ilgner plädiert ausdrücklich dafür, auch in unsicheren Phasen zu lachen – sofern es authentisch zur Person passt.
Humor:
- reduziert Stress
- schafft Verbindung
- bringt Menschen aus der Angststarre
- öffnet den Blick für Lösungen
Dauerhafte Schwarzmalerei hingegen – etwa im Kontext von KI, Jobverlust oder Zukunftsängsten – vertreibt Motivation und Talente. Menschen suchen Führungskräfte, die realistisch, aber zuversichtlich sind.
Führung beginnt bei der Selbstreflexion
Zum Abschluss wird deutlich: Gute Führung in unsicheren Zeiten beginnt nicht beim Team, sondern bei der Führungskraft selbst.
Zentrale Fragen sind:
- Wie geht es mir gerade wirklich?
- Welche Ängste bringe ich unbewusst ins Team?
- Fördere ich Sicherheit oder verstärke ich Unsicherheit?
Wer sich diese Fragen regelmäßig stellt, entwickelt emotionale Klarheit – und genau diese Klarheit ist es, die Teams Halt gibt.
Fazit: Menschliche Führung ist der Stabilitätsanker der Zukunft
Die Episode mit Rebekka Ilgner zeigt eindrücklich: Führung in unsicheren Zeiten braucht keine perfekten Antworten, sondern Haltung. Empathie, Transparenz, Sinnvermittlung, Entscheidungsfreude und Humor sind keine weichen Faktoren – sie sind das Fundament leistungsfähiger, resilienter Teams.
Oder wie es sinngemäß aus dem Gespräch hervorgeht:
Je unsicherer die Zeiten, desto wichtiger wird echte, menschliche Führung.
