Die proletarische Wende. Betriebsräte als Manager – Typologie eines neuen Berufsbildes

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Foto von Helena Lopes

Überraschende Fakten aus der Statistik der IG Metall

Forschungen haben gezeigt, dass Co-Manager tatsächlich Legitimitätsprobleme bekommen. Die Wissenschaftlerin Britta Rehder von der Universität Bochum zeigte dies in 2006 an den Unternehmen DaimlerChrysler AG, Opel AG und Deutsche Bahn AG. Die Marken und damit der Einfluss dieser Unternehmen bedeuten auch, dass Co-Manager notwendigerweise mit betriebsinterner Kommunikationspolitik umzugehen wissen müssen. Dazu können sie allerdings nirgendwo im Betrieb den Schulterschluss suchen; außer mit jenen, die in anderen Betrieben ebenfalls als Co-Manager auftreten. Co-Management ist und bleibt ein Spagat. Der aber auf immer mehr Betriebsräte zukommen könnte, wie eine Erhebung der IG Metall zu den letzten Betriebsratswahlen 2010 zeigt. Demnach traten erstmals so viele Betriebsräte wie nie in die dritte Arbeitszeit ein. Da alle vier Jahre gewählt wird, bedeutet dies, dass sie ins 12. Jahr kamen. Demgegenüber sank die Zahl derer, die in der ersten Amtszeit tätig sind. Waren es in 2002 noch 44,4 Prozent, zählte die IG Metall in 2010 nur noch 32,8 Prozent. Im Ergebnis weisen die Quoten auf eine faktisch hohe Professionalität unter den gewählten Räten hin.

Initiativen wie der Deutsche Betriebsrätepreis dürften diese Tendenz hin zum Co-Management weiter verstärken. Und was für Musik in dieser Bewegung liegt, kommt inzwischen auch bei HR-Experten wie dem renommierten Wirtschaftspsychologen Prof. Dr. Heinrich Wottawa an. Er schreibt in einem Statement zum Preis 2014: „Mir wurden die Möglichkeiten und Herausforderungen der modernen Betriebsratsarbeit eigentlich erst so richtig bewusst, als wir vor einigen Jahren an der Akademie der Ruhr-Universität gemeinsam mit [m]5-consulting den Studiengang `Veränderungsmanagement` speziell für Betriebsräte eingerichtet haben. Die persönlichen Gespräche im Zusammenhang mit den von mir dort geleiteten Veranstaltungen waren nicht nur menschlich bereichernd, sondern eröffneten mir auch neue Perspektiven, die ich nicht missen möchte.“ Die Zukunft des Co-Managements bleibt spannend. Und vielleicht steigen ja auch künftig mehr Personaler auf diesen Zug.

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Die vollständige Studie von Diana Rüdt.


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Typenlehre für Betriebsräte: Der Engagierte,
 der Konventionelle, der Co-Manager

Dass in der Praxis die Grenzen zwischen traditioneller und neuer Betriebsratsarbeit fließend sind, versteht sich von selbst. Den lupenreinen Co-Manager gibt es genauso wenig wie den lupenreinen Manager. Rüdts Arbeit ist innerhalb der Co-Management-Bewegung vielmehr ein Vorstoß zu mehr Professionalität und auch öffentlicher Wahrnehmung für das neue Berufsbild Co-Manager. Konzentration auf sauberes Abgrenzen ist typisch für wissenschaftliche Arbeiten. Dies versucht sie denn auch bei der Ermittlung von Betriebsratstypen. Sie richtet ihre Recherche dafür an den Handlungsorientierungen von Räten aus und kommt zu drei Typen: Co-Manager, engagierte Betriebsräte und konventionelle Betriebsräte. Grundlage waren ihr dazu repräsentative Best-Practice-Beispiele aus Unternehmen mit zwischen 100 und 1.000 Beschäftigten.


TYP 1 // Der Co-Manager:
Sein Handeln weise sowohl einen hohen Anteil von Co-Management als auch von Schutzpolitik auf.

TYP 2 // Der engagierte Betriebsrat:
Diese Räte konzentrierten sich in ihrem Handeln auf Schutzpolitik, ließen aber dennoch Ansätze von Co-Management und Gestaltungspolitik erkennen.

TYP 3 // Der konventionelle Betriebsrat:
Diese betrieben traditionelle Schutzpolitik.

Quelle: Diana Rüdt / „Co-Management als neue
Anforderung an Betriebsräte?“ (S. 25. f.)  2007


Typologie 1

Der Co-Manager verfügt durch viele Betriebsratsmandate und Freistellungen über ausreichende Ressourcen für gestaltungspolitische Momente. Er besitzt Autorität im Rat sowie im Unternehmen und verfügt über hohe Fachkenntnis. Jedoch erkennt er den demokratischen Anspruch der betrieblichen Interessenvertretung an und vereinbart nichts mit dem Management ohne Rücksprache mit seinen Ratskollegen. Gleichwohl nimmt er schutzpolitische Aufgaben wahr, die Arbeitsschutz und Entlohnung betreffen. Als Co-Manager hält dieser Betriebsrat auch Kontakt zur Belegschaft, die ihn schließlich wählt und stützt. Gegenüber den Gewerkschaften zeigt er sich kooperativ: Er informiert sie über betriebliche Geschehnisse, wahrt aber die eigene Eigenständigkeit. Schulungen erachtet er für notwendig, um Grundlagen für vernünftige Betriebsratsarbeit zu schaffen. Dabei lehnt er auch Schulungen des Arbeitgeberverbandes nicht ab, sondern hat selbst bereits daran teilgenommen. Sein Wissen eignet er sich jedoch auch durch Literatur an.

Typologie 2

Engagierte Betriebsräte kümmern sich mit viel Einsatz um den Schutz der Arbeitnehmerinteressen. Dabei kann es vorkommen, dass diese tatsächlich auf Augenhöhe mit der Chefetage arbeiten. In weniger großen Betrieben hat er möglicherweise kaum Ressourcen für seine Arbeit. Daher kann er notwendigerweise nicht über den Tellerrand seiner schutzpolitischen Aufgaben sehen. Seine Kampfbereitschaft ist weniger stark ausgeprägt und auch seine Kapitalismusfeindlichkeit ist gering. Engagierte Betriebsräte sind unter Umständen betriebswirtschaftlich gebildet und können sich daher in die Lage des Managements versetzen. Zu den Gewerkschaften pflegen engagierte Betriebsräte auch schon mal formelle Beziehungen. Sie nutzen zwar das Infoangebot, wollen sich aber sonst eher abgrenzen.

Typologie 3

Ideologisch liegen konventionelle Betriebsräte im Clinch mit dem Management. Systematisches Misstrauen, konfliktgeladene Interaktion beherrschen das Klima. Das Management trägt seinen Teil zu dieser Sackgasse bei. Oft ist der konventionelle Betriebsrat unterbesetzt und wird von der Chefetage dort ausgebremst, wo es nicht mehr nur um Themen geht, die auch Sache des Betriebsrates wären. Der ausgeprägte Machtunterschied führt zu Frust und Stagnation der Beziehung. Der Betriebsrat fühlt sich unterlegen und überreagiert unter Umständen. Bei den Gewerkschaften findet er Schützenhilfe. Er ist von allen vorgestellten Typen zur stärksten Bindung prädestiniert, womit er auch Eigenständigkeit einbüßt.

Der Begriff „Co-Manager“ geht auf den Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler Walther Müller-Jentsch zurück. Er war lange Jahre Gutachter der Deutschen Forschungsgemeinschaft und forschte insbesondere zur Rolle der Gewerkschaften. Müller-Jentsch sah, dass durch stärkere Einbindung von Mitarbeitern in die Gestaltung von Unternehmensfeldern Betriebsräte weit über ihre juristisch verankerten Mitbestimmungsrechte hinaus gefordert sind. Ergo müssen die Arbeitnehmervertreter nicht mehr nur Verhältnisse sichern, sondern in logischer Folge ihre Betriebe konstruktiv mitgestalten. Wenn Betriebsräte zum Beispiel über Qualitätszirkel mitentscheiden müssen, befassen sie sich zwangsläufig mit der tieferen Materie von Qualitätszertifizierungen. Mit anderen Worten: Sie stehen schon mit halbem Bein als Manager im Unternehmen, als Co-Manager ziehen sie das andere nach. Sozial- und Wirtschaftswissenschaftler begreifen dies als Chance für die Chefetage, vor allem dann, wenn der Weg zwischen Top- und Basisebene weit ist und Beschäftigte dann die besten internen Berater sind, wenn Entscheidungen Wissen der Basis erfordern. Zum Beispiel bei den Themen Innovationspolitik, Unternehmenskultur, Zukunftsmärkte und dergleichen.  

Co-Management auf dem politischen Labortisch –
des Forschers Liebling
 

Die, dem Co-Management innewohnenden Chancen, aber auch Risiken wurden in Forschungsarbeiten seit den 1980er Jahren herausgestellt. Eine der Untersuchungen stammt aus dem Jahr 2007, erstellt von Diana Rüdt (Titel: „Co-Management als neue Anforderung an Betriebsräte?“); heute wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Politikwissenschaft der Eberhard Karls Universität Tübingen. Rüdt hatte Funktionen des Co-Managements, die mit ihm verbundenen Rollenkonflikte und Anwendungsgebiete in Unternehmen herausgearbeitet. Die Wissenschaftlerin konnte belegen, dass die Wahrscheinlichkeit von Co-Management steigt, wenn sich das Verhältnis zwischen Betriebsrat und Management zu einem kooperativen, sachbezogenen Verhältnis verändert. Auch die Betriebsgröße spielt dabei eine Rolle. Denn je größer die Belegschaft, desto mehr Betriebsräte müssen gestellt und schlussendlich auch freigestellt werden, um ihren Aufgaben gerecht werden zu können. Co-Management erfordert einen hohen Professionalitätsgrad, der wiederum entsprechende Ressourcen benötigt. Das bedeutet in der logischen Folge, dass nur fachlich versierte Betriebsräte erfolgreich als Co-Manager arbeiten können.

Was aber unterscheidet das Co-Management von der traditionellen Aufgabe des Betriebsrates, der Schutzpolitik? Diana Rüdt verweist dazu in ihrer Studie auf die Arbeiten von unter anderem Müller-Jentsch und Oliver Gaedeke, der ebenfalls zur Betriebsratsarbeit forschte. Von Co-Management könne dann die Rede sein, heißt es in der Studie, wenn der Betriebsrat

… flexible Arbeitszeitmodelle im Betrieb zusammen mit Human Resources oder Geschäftsführung einführt oder gestaltet.

… frühzeitig in Überlegungen zu Produkt- und Prozessinnovationen eingebunden wird.  

… aktiv an der Beseitigung innerbetrieblicher, arbeitsorganisatorischer Schwachstellen mitarbeitet.

… eigene Konzepte zur betrieblichen Aus- und Weiterbildung entwickelt.

… eigene Konzepte zu Themen wie TQM, Qualitätszirkel oder Gruppenarbeit einbringt.

Von der Unternehmensleitung werde der Co-Manager, so Diana Rüdt, faktisch an allen wichtigen Unternehmensentscheidungen einschließlich der Frage nach Investitionen beteiligt. Weiterhin zeichne sich der Co-Manager durch betriebswirtschaftliches Denken aus.

Selbstverständlich betreiben Co-Manager auch weiterhin traditionelle Schutzpolitik. Oliver Gaedeke sieht in dieser wesentlich die Kontrolle betrieblicher Veränderungsprozesse, um Sicherheiten zu wahren oder finanzielle Kompensationen im Falle von Verlusten auszuhandeln. Betriebsräte sind daher vor allem fit in Fragen des Arbeits-, Sozial- und Steuerrechtes sowie des Arbeitsschutzes, 

Die Stolpersteine des Co-Managers:
Großes Business mit viel zu kleinen Füßen

Der Reiz, Beschäftigte mit versöhnlichen Worten zur Schlachtbank von asozialem Stellenabbau und Lohndumping zu führen, ist ohne Frage für Co-Manager gegeben. Ohne Chance ist kein tiefer Fall möglich. Und wer den kleinen Finger reicht, der verliert die ganze Hand, sagt der Volksmund. Doch Realität ist kein Schachbrett von Gut und Böse, Entweder und Oder. Kompromisse prägen den Alltag zu weiten Teilen. So wird auch ein Co-Manager immer erst versuchen, abzuwägen, auszutarieren und zu vermitteln – im Namen des Konstruktiven. Das ist ein schweres Los, denn je mehr der Betriebsrat vom Management weiß, umso mehr läuft er Gefahr, später für Fehlentwicklungen zur Verantwortung gezogen zu werden. Seine Glaubwürdigkeit vor denen, die ihn wählen, steht auf dem Spiel. Viele Beschäftigte sehen in ihm traditionell ihren Beschützer und Vertreter. Mehr Mitbestimmung bedeutet einen gefährlichen Imagewandel, der erst einmal verkauft sein will. Es bleibt auch immer die Frage offen, ob ein Co-Manager letztlich nur beraten konnte, die Umsetzung und deren Ergebnis ihm aber vom Management in die Schuhe geschoben wird. Er könnte sich in diesem Falle wenig Rückhalt bei seinen Wählern holen, die keine weitere Einsicht haben; das ist vor allem dort der Fall, wo Co-Manager in Konzernen und komplexen Organisationen arbeiten. Problematisch dürfte es auch werden, wenn der Co-Manager andersherum versucht, Ideen des Managements als seine eigenen vor der Belegschaft zu verkaufen und damit den Unmut seiner Partner auf sich zieht. Der Co-Manager ist wohl dann am meisten gefordert, wenn er für HR-Initiativen – wie beispielsweise zu Gesundheit oder Bildung – in quasi umgekehrte Richtung unter den Beschäftigten eine Lobby bilden soll; was auch bedingen kann, Einstellungen und Haltungen zu beeinflussen.   

Start mit eineinhalb Flügeln

Obwohl das Co-Management eine junge Bewegung ist, hat sie sich selbst schon Feindbilder geschnitzt, die vor allem Aversionen bei Alt-Proletariern in den Gewerkschaftsreihen warm halten. Einer der berühmtesten Fälle ist der Klaus Volkerts. Dieser wurde in 2008 vom Landgericht Braunschweig zu zwei Jahren und neun Monaten Haft verurteilt, weil er als Betriebsratsvorsitzender von Volkswagen (VW) an einer Korruptionsaffäre des Autobauers beteiligt war. Ein anderer Fall, der die Gewerkschaften bewegte, war der Bernd Osterlohs. Er begleitete als Gesamt- und Konzernbetriebsratsvorsitzender bei Volkswagen Umstrukturierungen und wurde in den Medien damit zu einem so genannten „Arbeitnehmer-Manager“, der wie ein Abteilungsleiter bezahlt wird. Die IG Metall bezichtigte ihn erbost der Schützenhilfe bei Lohndumpings. Osterloh ist bis heute im Amt.

Abgesehen von den glühenden Sporen dieser beiden Fälle zeigt sich in der Praxis, dass ein Co-Management durch den Betriebsrat sehr wohl funktionieren kann. Seit 2008 werden in Deutschland beispielsweise aktive Arbeitnehmervertreter unter anderem für konstruktive Beiträge zur Erhaltung und Schaffung von Jobs mit dem Deutschen Betriebsrätepreis ausgezeichnet (Siehe Bericht zum Preis in dieser Ausgabe). Dieser wird sowohl von Gewerkschaften, als auch Experten der HR-Szene – wie Prof. Dr. Heinrich Wottawa – unterstützt. Eines der besten Beispiele für gelungenes Co-Management ist der Fall des Staubsauger-Herstellers Vorwerk, dessen Betriebsräte in 2012 dafür ausgezeichnet worden waren, dass sie auf eigene Rechnung und erfolgreich mit Vorwerk-Beschäftigten ein neues Geschäftskonzept für über 60 marode Shops erstellten, um deren Schließung abzuwenden. 

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