Priorität: Gemessen an ihrer Bedeutung für das Unternehmen haben Projekte für die Auswahl von HR-Software oft eine zu geringe Priorität. Während die Akteure zum Projektstart noch die Wichtigkeit der Aufgabe betonen, verdrängen sie deren Bedeutung im Tagesgeschäft stillschweigend und verfolgen andere Ziele.
Verantwortung: Die Verantwortung für ein solches Projekt delegiert die Geschäftsleitung meist an untergeordnete Stabsstellen. Dabei muss die Geschäftsführung vollkommen hinter dem Projekt stehen und dies auch durch eigene Präsenz und entsprechende Unterstützung der laufenden Prozesse belegen.
Motivation: Die Zusammensetzung des Projektteams sollte sehr sorgsam erfolgen. Alle betroffenen Kernbereiche des Unternehmens sollten darin mit positiv denkenden Teilnehmern vertreten sein. In vielen Projekten wird dagegen die Eigenverantwortung und der Entscheidungsspielraum einzelner auf ein Minimum reduziert.
Kommunikation: Häufig existieren keine einheitlich geregelten Informationswege. Die Unternehmen richten keine Gesprächskreise oder Lenkungsausschüsse ein beziehungsweise die Beteiligten nutzen diese nur unzureichend. Durch eine zielgerichtete und offene Kommunikationsstrategie (in beide Richtungen) stellt das Unternehmen sicher, dass alle relevanten Mitarbeiter sich als ein entscheidender Teil der Lösung verstehen, ihr Wissen einbringen und die Prozesse direkt oder indirekt unterstützen und vorantreiben.
Zeit: Oft bemessen die Projektteams die Zeitfenster zu knapp und lösen wichtige Teilaufgaben dadurch nur unzureichend. Für die Überprüfung und Optimierung der Kernprozesse im Unternehmen bleibt meist zu wenig Zeit. Die Folge sind Fehleinschätzungen hinsichtlich der Möglichkeiten und Eignung der präferierten Lösungen.
Know-how: Den Projektteilnehmern mangelt es vielfach an Erfahrung bei der Durchführung von derartigen Vorhaben. Daher gehen sie unstrukturiert vor und treffen Entscheidungen auf Basis zweifelhafter Kriterien. Struktur: Die Vorgehensweise im Projekt basiert oft auf intuitivem Handeln. Es gibt in der Regel nur wenig Erfahrungswerte aus früheren Projekten und daher auch nur eine eingeschränkte Vorstellung von dem, was wirklich wichtig ist. Ein oft gehörter Satz in dem Zusammenhang ist: „Wir haben keine hohen Anforderungen, die neue Lösung soll alles können, was die alte konnte und möglichst alles haben, was wir zukünftig brauchen“. Hier offenbart sich meist schon ein großes Delta zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Die Definition von klaren Zielsetzungen und Meilensteinen sowie das Verteilen und Abarbeiten von Aufgaben wird häufig nur durch situative Einflussfaktoren bestimmt. Es fehlt der rote Faden, an dem sich das Team ausrichten kann. Planung: Als Basis für ein strukturiertes Vorgehen ist die exakte Planung der gesamten Projektetappen unumgänglich. Sie erleichtert die Erfolgsmessung, steigert die Akzeptanz des Projekts im Unternehmen und vereinfacht die Zusammenarbeit mit den Anbietern.
Kosten: Die Kalkulation der zu erwartenden Kosten ist in der Regel schwierig, da die Beteiligten die Leistungsumfänge (zum Beispiel Lizenzen, Customizing und Schulungen) häufig nicht exakt definieren können. Dazu kommt, dass manche Vertragspositionen sehr offen formuliert bleiben, da sie eine Berechnung bestimmter Umfänge nach Aufwand vorsehen. Wenn es den Projektverantwortlichen an Erfahrung mangelt, können sie zudem Vertragspunkte, die bei Nachverhandlungen größte Aussichten auf Nachlässe versprechen, kaum ausmachen.
Ergebnismessung: Soll-/Ist-Vergleiche sind in vielen Projekten kaum oder gar nicht möglich, da in der Regel die notwendige Ausgangsbasis dafür fehlt. Die definierten Ziel- und Zeitvorgaben sind meist nur grob formuliert und die interne Vorbereitung bestimmter Projektschritte ist oft sehr von den einzelnen Projektteilnehmern abhängig. Ein Qualitätsstandard für das Projekt existiert meist nicht.
