Immer wenn abseits der gewohnten Linienaufgaben gearbeitet wird, beginnt personalwirtschaftlich eine Herausforderung: Wenig strukturierte Problemstellungen müssen unter hohem Zeitdruck gelöst werden, abteilungsübergreifend und häufig in Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern. Projektverantwortliche Mitarbeiter müssen Zeitpläne realistisch einschätzen, Leistungsvereinbarungen wasserdicht formulieren, Risiken aufdecken und bearbeiten können. Qualitätsvereinbarungen müssen getroffen und nachgehalten, Veränderungen kommuniziert werden. Damit wird Weiterbildung zum strategischen Kompetenzmanagement: Ohne Projektmanagement-Kompetenz im eigenen Haus geht nichts mehr.
Im Prinzip sind es drei Kompetenzen, die zu einer erfolgreichen Projektsteuerung benötigt werden: Projektmanagement, Change-Management und – sobald mehrere Projekte parallel laufen: Multi-Projektmanagement.
Im Krankenhaus hatten diese Kompetenzen bisher keine hohe Bedeutung. Doch mit jeder neuen Anforderung, mit jeder Verordnung, die den Druck auf die Krankenhäuser weiter erhöht, steigt auch der Druck auf die Veränderungsprojekte. Immer schwerwiegender werden die Folgen, wenn Projekte fehlschlagen oder Mehrkosten entstehen. Und je öfter Leistungen externer Dienstleister zugekauft werden, desto stärker ist der Bedarf nach einem internen, professionellen Steuerer, der alle Fäden in der Hand behält.
Basis professioneller Steuerung
Der Begriff „Projektmanagement“ umschreibt die Fähigkeit, Projekte professionell zu steuern. Steuerung geht dabei weit über die reine Abwicklung des Projekts hinaus. Die dabei auftretenden Aufgaben lassen sich in fünf Phasen fassen.
- Initiierung: Noch vor dem offiziellen Start eines Projekts werden nach einer Machbarkeitsabschätzung, einer ersten Planung und Besetzung des Projekts und seiner Gremien die Projektziele geklärt und voneinander abgegrenzt. Schon die richtige Besetzung eines Auftraggeber-Gremiums kann über Wohl und Wehe eines Projekts entscheiden. Gelingt es schon hier, widerstrebende Interessen der Stakeholder auszugleichen, wird der spätere Aufwand im Projekt deutlich sinken.
- Planung: Um einen professionellen Start ohne Verzug und Fehlversuche zu gewährleisten, muss das Projekt systematisch durchgeplant werden. Eine gängige Systematik dazu bietet das Project Management Institute (PMI) mit seiner Einteilung des Projektmanagements in die Felder Inhalt und Umfang, Termine, Kosten, Personal, Kommunikation, Risiko, Beschaffung und Integration (siehe dazu die Checkliste zum Download auf HRM.de). Um den dafür nötigen Detaillierungsgrad zu finden, zwei Zutaten unerlässlich: Erfahrung und gesunder Menschenverstand: So wenig detailliert wie möglich aber so detailliert wie nötig, um Transparenz und Verbindlichkeit zu erzeugen und Risiken aufzudecken.
- Ausführung: Nach der Planung beginnt die Ausführung des Projekts. Hier ist es Aufgabe des Projektmanagements, die Arbeiten anzustoßen, den Fortschritt zu überwachen und notwendige Anpassungen im Vorgehen vorzunehmen.
- Überwachung: Die Überwachung muss analog zur Planung mit der richtigen Dosis verordnet werden – zu wenig bedeutet, dass Probleme zu spät erkannt werden und teure Folgen auftreten. Andererseits wird Projektmanagement von den Beteiligten auch schnell als hemmende, nutzlose Bürokratie wahrgenommen – eine Gratwanderung, bei der laufend nachgesteuert werden muss.
- Abschluss eines Projekts: Ein Projekt sollte niemals einfach nur auslaufen. Ganz wichtig ist ein formaler Projektabschluss, mit dem sichergestellt wird, dass die Überführung in die Linie komplett ist und alle Informationen des Projekts für den künftigen Gebrauch verfügbar sind. Man stelle sich nur das Beispiel vor, dass der Plan der neu verlegten LAN-Kabel nach dem Projektabschluss zusammen mit dem Projektverzeichnis gelöscht wird.
Die Menschen mit Change-Management gewinnen
Die Verantwortung des Projektmanagements endet üblicherweise, wenn die vereinbarten Projektergebnisse (deliverables) erstellt und abgenommen sind. Zum Beispiel: Die Software ist angepasst und auf den PCs der Anwender installiert, die Schulung ist durchgeführt. Doch manch ein Projektleiter und manche Führungskraft wundern sich danach, warum niemand mit der schönen neuen Software arbeiten mag – und merken zu spät, dass bei der Verfolgung der Projektziele die Menschen vergessen wurden.
Wer die Beteiligten (Stakeholder) seines Projekts nicht gewinnt, wird an vielen Stellen ein Mehr an Aufwand produzieren, womöglich scheitert das Projekt gleich ganz. Die Menschen verstehen dann nicht, wozu eine Änderung vorgenommen wird, wozu vielleicht auch punktuell Dinge aufwändiger werden, warum etwas nicht vom ersten Tag an perfekt funktioniert. Den meisten von uns ist eine Skepsis gegenüber Dingen angeboren, die wir nicht genau einschätzen können. Bei Veränderungen unserer Arbeitswelt wird diese Skepsis aktiv – es sei denn, die dort versteckten Befürchtungen wurden bereits im Vorfeld ausgeräumt.
Wie aber lassen sich Menschen gewinnen? Zwei zentrale Schlagworte sind Transparenz und persönlicher Nutzen. Wer versteht, dass das Haus mit einer neuen, allgemein genutzten Software einen sechsstelligen Betrag spart, wird eher in Kauf nehmen, dass die Bedienung zwei Mausklicks mehr erfordert. Wer erkennt, welchen persönlichen Nutzen er aus einer Neuerung hat – und sei es der indirekte Nutzen, dass der eigene Arbeitsplatz sicherer wird, der wird eher mit Akzeptanz reagieren als ohne eine solche Nutzeninformation.
Multiprojekt-Management
Noch anspruchsvoller wird es, wenn gleich eine Reihe von Projekten parallel zu steuern sind. Dann sind zusätzlich zur Bearbeitung der einzelnen Projekte Abhängigkeiten zu beachten, Priorisierungen und Abstimmungen vorzunehmen. Wenn zwei Projekte im gleichen Monat 50 Prozent der Arbeitszeit der IT in Beschlag nehmen wollen, wird dies kaum funktionieren. Aber welches Projekt soll „Vorfahrt“ erhalten? Welches kann eher noch für ein paar Monate zurückgestellt werden? Wer im Haus kennt überhaupt die komplette Sachlage und kann die zur Entscheidung benötigten Fakten zusammenstellen?
Immer öfter wird als Antwort auf solche Problemstellungen ein Project Management Office aufgebaut. Dieses sollte direkt der Geschäftsführung zugeordnet sein. Es schafft Transparenz über den Stand der Projekte und über die Verfügbarkeit der Ressourcen. Außerdem sorgt es dafür, dass die Projekte systematisch bewertet und priorisiert werden, so dass die wirklich wichtigsten Projekte die höchste Priorität erhalten. Das Project Management Office implementiert einen für die Organisation sinnvollen (Projektmanagement-)Standard und baut – im Idealfall – zugleich die hausinternen Projektmanagement-Kompetenzen systematisch auf und aus. So kann die Professionalität in der Steuerung der notwenigen Projekte kontinuierlich erhöht und damit Kosten und Aufwand messbar reduziert werden.
Arbeitshilfe zum Download:
