•  Haben Sie ein systematisches Führungskräftenachwuchs-Entwicklungsprogramm? 

person holding pencil and stick note beside table
Foto von Marten Bjork

•  Inwieweit sehen Ihre Führungskräfte das als „Ihr Programm“, in dem sie auch mitwirken und für das Sie Verantwortung übernehmen?

•  Organisieren Sie Erfahrungsaustausch für die neuen Führungskräfte im Unternehmen?

•  Führen Sie als HR Gespräche mit den Chefs der neuen Führungskräfte, um ihr Bewusstsein für die Unterstützung, die sie den neuen Mitarbeitern anbieten sollen, zu stärken? 

•  Bieten Sie Ihren neuen Führungskräften eine systematische Ausbildung in ihrem neuen Beruf als Führungskraft?

•  Bieten Sie Unterstützung für die neuen Führungskräfte bei der Diagnose ihrer Führungssituation und der Entwicklung von Plänen/ Vorgangsweisen /Strategien für die ersten 100 Tage und das erste Jahr?

•  Unterstützen Sie Rituale der neuen Führungskräfte, z. B. durch Abschiedsfeste von der alten Abteilung (falls Wechsel erfolgte) oder durch „Einstandsfeiern“ für die neue Rolle als Führungskraft?

•  Gibt es in Ihrem Unternehmen Verständnis und Bewusstsein dafür, dass diese Übergangsrituale wichtig sind (für das Selbstbild der neuen Führungskräfte und die Akzeptanz der (neuen) Mitarbeiter und Kollegen)?

•  Unterstützen Sie das Bewusstsein der neuen Führungskräfte, sich von fachlichen Aufgaben zu entlasten, um Zeit zu haben,  Führungsaufgaben zu übernehmen? 

•  Inwieweit werden die neuen Führungskräfte eingeladen und unterstützt, begleitendes Coaching in Anspruch zu nehmen, um die Inhalte des Führungskräfte-Entwicklungsprogramms auch wirklich umzusetzen und geeignete Strategien für ihre ganz spezifische Führungssituation  entwickeln zu können?

•  Sind Sie vertrauensvolle Ansprechstelle für Schwierigkeiten und Herausforderungen der neuen Führungskraft in ihrer Führungssituation?

•  Führen Sie Gespräche mit den einzelnen neuen Führungskräften gemeinsam mit ihren Chefs, um diese wichtige Beziehung zu festigen und  etwaige Schwierigkeiten (z. B. Chef hat keine Zeit für die neue Führungskraft) zu beseitigen?

•  Unterstützen Sie die neuen Führungskräfte beim Aufbau einer systematischen Kommunikationsstruktur (z. B. durch ein Seminar:  „Mitarbeiter-Besprechungen produktiv gestalten“)?

•  Führen Sie systematisch Check-Gespräche mit den neuen Führungskräften nach 100 Tagen und nach einem Jahr?

•  Bieten Sie systematische Unterstützung für die Führungskräfte -Auswahl  

- für die Entscheidungsträger
- für die Chefs der zukünftigen neuen Führungskräfte
- für die Führungskräfte in spé (Will ich wirklich Führungskraft werden? Habe ich genügend Potenzial dafür? …) 
 
•  Beteiligen Sie Ihre Führungskräfte systematisch bei allen Entscheidungen bezüglich der Auswahl und der Entwicklung der neuen Führungskräfte?
 
 
Lesen Sie dazu auch den Beitrag „Vom Mitarbeiter zur Führungskraft“ in der Zeitschrift personal manager (6/2016), S. 32 – 35.