7 Gesunde Führungskultur
Auch das beste BGM kann manchmal nicht helfen, wenn es den Führungskräften an Taktgefühl fehlt. Häufig begünstigen auch widersprüchliche Anweisungen, der Druck von Vorgesetzten oder mangelndes positives Feedback auf die Arbeit Stressbelastungen. Zudem drücken oft unrealistische
Unternehmensziele auf das Gemüt der Belegschaft. Diesen Stressfaktoren lässt sich indes entgegenwirken. Eine angemessene Arbeitsbelastung ist z. B. durch realistische Zielvereinbarungen oder eine selbstverständliche Feedback-Kultur zu erreichen. Arbeitnehmer, die eine Aussage vom Vorgesetzten über ihre Arbeitsleistung erhalten, bleiben weniger im Unklaren und ersparen sich deshalb das Grübeln. An weiteren sinnvollen Maßnahmen von Führungskräften kommen in Betracht
– Teamentwicklungsmaßnahmen,
– Arbeitsplatz- und Funktionsbeschreibungen überarbeiten,
– Mentoren für neue Mitarbeiter benennen oder
– Mitarbeiterbefragungen mit anschließender transparenter Auswertung.
8 Vorsicht: Missbrauchsgefahr!
Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass das Krankheitsbild Burn-out Arbeitnehmer zum Simulieren verleiten kann. Die Krankheit wird selbst in medizinischen Fachkreisen noch nicht uneingeschränkt anerkannt. Folglich existiert bislang keine klare Definition des Burn-out-Syndroms. Es besteht daher eine erhöhte Missbrauchsgefahr. Sowohl für den behandelnden Arzt als auch für den Arbeitgeber ist es nicht immer einfach, zu erkennen, ob der Mitarbeiter lediglich simuliert oder tatsächlich ernsthaft
erkrankt ist. Ein „Krankfeiern“ von Arbeitnehmern unter dem Deckmäntelchen des Burn-outs ist jedoch für die gesamte Betriebsgemeinschaft schädlich: Für das Unternehmen schon deshalb, weil sein – möglicherweise zuvor kommunizierter – guter Wille ausgenutzt wird. Außerdem können erhebliche Entgeltfortzahlungskosten entstehen. Aber auch die Mitarbeiter haben das Fehlverhalten von Kollegen „auszubaden“. Die Aufgaben des ausfallenden Arbeitnehmers werden i. d. R. auf die übrige Belegschaft verteilt.
Darüber hinaus ist der Arbeitgeber nach Entdeckung eines Fehlverhaltens möglicherweise nicht mehr bereit, in Sachen Gesundheitsmanagement aktiv zu werden. Darunter leiden wiederum diejenigen, die tatsächlich psychisch erkrankt sind.
9 Keine voreilige Kündigung
Besteht der Verdacht, dass der Arbeitnehmer lediglich ein Erschöpfungssyndrom vortäuscht, werden viele Unternehmen geneigt sein, ihm unmittelbar zu kündigen. Aufgrund der Nachweisprobleme ist vor einem Schnellschuss jedoch nur zu warnen. Wie bei jeder verhaltensbedingten Kündigung trägt der Arbeitgeber die Beweislast für den Kündigungsgrund, sofern der Beschäftigte Kündigungsschutzklage erhebt. Er muss nachweisen, dass der Mitarbeiter sich die Arbeitsunfähigkeit durch Täuschung „erschlichen hat“ und tatsächlich in der Lage ist, zu arbeiten. Hierfür steht grundsätzlich der medizinische Dienst der Krankenkasse zur Verfügung. Er untersucht, ob der Arbeitnehmer in Bezug auf seinen konkreten Arbeitsplatz tatsächlich krankheitsbedingt arbeitsunfähig ist.
Wichtig
Aus der praktischen Erfahrung heraus sollten sich Arbeitgeber jedoch nicht allzu große Hoffnungen machen: An einer zügigen Untersuchung des eigenen Versicherungsnehmers sind die Krankenkassen oftmals erst interessiert, wenn sie nach Ablauf des Sechs-Wochen-Zeitraums aufgrund des Krankengeldbezugs selbst finanziell belastet werden. Sonstige Erkenntnisquellen sind für das Unternehmen i. d. R. rar gesät. Im Zeitalter sozialer Netzwerke sind viele Arbeitnehmer bereit, ihr gesamtes Privatleben zu veröffentlichen. Das gilt auch für sämtliche Aktivitäten, die sie während einer Krankschreibung ausführen. Hier kann ein Blick ins Netz hilfreich sein. Jedoch darf der Arbeitgeber nur auf eine vorgetäuschte Krankheit schließen, wenn die Handlungen des Arbeitnehmers dem Genesungsverlauf offensichtlich widersprechen.
1 Zahlen lügen nicht
Aktuelle Untersuchungen zu Burn-out-Erkrankungen am Arbeitsplatz sind alarmierend. Im Jahr 2012 belegten psychische Leiden bereits einen nicht gerade ruhmreichen zweiten Platz beim Ranking der häufigsten Gründe für Krankschreibungen (ca. 14 %). Mitarbeiter mit Burn-out fallen dabei im Durchschnitt etwa 40 Arbeitstage aus. Dagegen betragen die Fehltage bei anderen Krankheiten allgemein nur 16,3 Tage. Berücksichtigt man, dass ein Arbeitnehmer das Unternehmen an einem Fehltag im Durchschnitt etwa 400 Euro kostet, sind die Folgekosten bei psychischen Erkrankungen enorm. Generell wird daher auch der Schaden durch Burn-out in den Unternehmen in der EU auf etwa 20 Milliarden Euro jährlich geschätzt. Aber nicht nur diese blanken Zahlen zwingen die Arbeitgeber zum Handeln: Burn-out-Fälle im Unternehmen führen auch zu einem schlechten Image, Folgeerkrankungen von überlasteten Arbeitskollegen, die Vertretungsarbeiten übernehmen müssen, sowie generell zu einem schlechteren Betriebsklima.
Welche Krankheiten dabei unter das Burn-out-Phänomen fallen, ist schwierig zu beurteilen. Eine allgemeine Beschreibung hat sich bislang nicht herausgebildet. Grundsätzlich wird man aber ein „Ausgebranntsein“ des Mitarbeiters annehmen können, wenn er › aufgrund einer gravierenden beruflichen Überlastung
› einer Stresssituation ausgesetzt ist,
› die er aufgrund körperlicher, emotionaler und geistiger
Erschöpfung nicht mehr bewältigt.
2 Ursachen sind vielfältig
Die Gründe für psychische Erkrankungen der Arbeitnehmer sind sehr unterschiedlich. Zum einen folgen sie häufig aus den Persönlichkeiten der Beschäftigten selbst. Arbeitnehmer, die idealistische Erwartungen an sich selbst, hohen Ehrgeiz oder Perfektionismus sowie ein starkes Bedürfnis nach Anerkennung oder Wertschätzung haben, erkranken sicherlich weitaus häufiger als der „durchschnittliche“ Performer. Oftmals resultieren Burn-out-Beschwerden aber auch aus den Arbeitsabläufen selbst. Die ständige Erreichbarkeit durch moderne Kommunikationsmittel oder die Globalisierung der Unternehmen sind nur zwei mögliche Risikofaktoren. Erhöhter Leistungsdruck, Arbeitsverdichtung, Jobunsicherheit aufgrund befristeter Arbeitsverträge, unrealistische Unternehmensziele sowie mangelnde Personalressourcen begünstigen psychische Leiden ebenfalls.
Wichtig
Ob diese Reform substanzielle Neuigkeiten bringt, darf aber bezweifelt werden. Nach derzeitiger Rechtslage sind Arbeitgeber nach den §§ 3, 4 ArbSchG ohnehin zu einem ausreichenden Gesundheitsmanagement verpflichtet, das auch präventiv Gefahren für die Psyche der Mitarbeiter entgegenwirken soll.
Die gesetzlichen Regelungen reichen vielen indes nicht aus. So haben insbesondere die IG-Metall und der DGB bereits eine eigenständige Anti-Stressverordnung gefordert, um dem Trend psychischer Erkrankungen wirksam entgegenzutreten. Verlangt wurde z. B., die Sanktionen zu verschärfen, wenn der Arbeitgeber seinen Verpflichtungen aus dem ArbSchG nicht nachkommt. Die Appelle der Gewerkschaften gehen jedoch nicht nur den Arbeitgeberverbänden zu weit. Trotzdem hat nunmehr die Bundesregierung reagiert und dem chronischen Stress durch eine neue Gesetzesinitiative den Kampf angesagt. In dem Entwurf, der Ende Februar 2013 erstmals im Bundestag beraten wurde, will sie
› § 4 Nr. 1 ArbSchG dahingehend reformieren, dass der Arbeitgeber die Arbeit so zu gestalten hat, dass sowohl eine „physische“ als auch „psychische“ Gefährdung für Leib und Gesundheit möglichst vermieden wird, sowie
› in § 5 Abs. 3 ArbSchG die Aufzählung der Gefährdungsfaktoren, die im Rahmen einer Gefährdungsbeurteilung zu berücksichtigen sind, um „psychische Belastungen bei der Arbeit“ erweitern.
6 Betriebsrat ins Boot holen!
Das Unternehmen hat bei allen gesundheitspolitischen Maßnahmen immer den Betriebsrat zu integrieren. Auch wenn viele der Gesundheitsangebote freiwillig sind, steht dem Gremium generell gem. § 87 Abs. 1 Nr. 7 BetrVG ein Mitbestimmungsrecht bei Regelungen zur Verhütung von Arbeitsunfällen sowie dem Gesundheitsschutz zu. Der Betriebsrat kann daher den Abschluss einer Betriebsvereinbarung hinsichtlich BGM-Maßnahmen verlangen. Zudem ist sein Mitbestimmungsrecht insbesondere bei der Gefährdungsbeurteilung nach § 5 ArbSchG von Relevanz. Es umfasst auch ein Initiativrecht, mit dem die Arbeitnehmervertretung den Arbeitgeber zwingen kann, Beurteilungsverfahren einzuleiten.
Praxistipp
Um ihr Mitbestimmungsrecht wahrnehmen zu können, haben Betriebsratsmitglieder einen Schulungsanspruch. Sie dürfen eine Burn-out-Schulung gem. § 37 Abs. 6 BetrVG jedenfalls dann verlangen, wenn ihnen ein derartiger Fall psychischer Erkrankung im Unternehmen bekannt geworden ist. Um hierbei Zeit und Geld zu sparen und ein effektives Gesundheitsmanagement im Unternehmen zu etablieren, kann der Arbeitgeber gut beraten sein, eine Betriebsvereinbarung abzuschließen, vgl. Muster
10 Nachlässigkeit kostet
Der Ausspruch einer voreiligen verhaltensbedingten Kündigung kann auch noch aus einem anderen Grund ein „zweischneidiges Schwert“ sein: Konfrontiert der Arbeitgeber den Mitarbeiter unberechtigt mit dem Vorwurf krankzufeiern, kann dieser in Erwägung ziehen, eine Schadensersatz bzw.
Schmerzensgeldklage zu erheben. Im angelsächsischen Raum werden bei Schadensersatzklagen von Mitarbeitern wegen Stressbelastung am Arbeitsplatz bis zu siebenstellige Summen bezahlt. Aufgrund der unterschiedlichen Rechtssysteme sowie der hohen Anforderungen an die Darlegungs- und Beweislast, die das BAG dem Arbeitnehmer bei vergleichbaren Mobbingfällen auferlegt, ist mit solchen Summen hierzulande zwar nicht zu rechnen. Gleichwohl sollte der Arbeitgeber dem Vorwurf einer schuldhaften Vernachlässigung seiner arbeitgeberseitigen Fürsorgepflichten frühzeitig begegnen. Auch aus diesem Grunde empfiehlt sich also ein effektives Gesundheitsmanagement.
Praxistipp
Einem Unternehmen, das bspw. arbeitsplatzbezogen Belastungsfaktoren analysiert, eine Vertrauensperson installiert sowie eine Betriebsvereinbarung zum Gesundheitsmanagement abgeschlossen hat, wird man eine Verletzung der Fürsorgepflichten schwerlich vorwerfen können. Im Übrigen ist das Angebot einer angemessenen „Work-Life-Balance“ mittlerweile ein Wettbewerbsvorteil im modernen Wirtschaftsleben.
11 Burn-out als Kündigungsgrund
Nicht immer muss der Beendigungswunsch des Arbeitgebers auf einer schuldhaften Pflichtverletzung des Arbeitnehmers beruhen. Allerdings ist Burn-out an sich kein gesetzlicher Kündigungsgrund. Vielmehr lässt sich eine personenbedingte Kündigung wegen lang andauernder krankheitsbedingter
Arbeitsunfähigkeit in Erwägung ziehen. Bzgl. der Gesundheitsprognose bestehen keine Besonderheiten zu einer herkömmlichen Kündigung wegen Krankheit: Es ist anhand der konkreten Umstände des Einzelfalls zu prüfen, ob mit einer Rückkehr des Mitarbeiters zu rechnen ist.
Einer schematischen Betrachtung, dass Beschäftigte mit Burn-out statistisch gesehen bis zu sechs Monate ausfallen und daher die Wahrscheinlichkeit einer negativen Gesundheitsprognose allein deshalb höher einzuschätzen sei, ist mangels nachweisbarer Grundlagen nicht zu folgen. Im Rahmen der Interessenabwägung wird dem Arbeitgeber ein effektives Gesundheitsmanagement wiederum zugutekommen.
12 Fazit
Schon aus eigenem Interesse sollten Arbeitgeber ein nachhaltiges Gesundheitsmanagement im Unternehmen etablieren. Hierdurch lassen sich erhebliche Lohnfortzahlungskosten vermeiden und mögliche Schmerzensgeldklagen „im Keim ersticken“. Erkrankt ein Arbeitnehmer erkennbar an einem
Burn-out-Syndrom, ist ihm eine Wiedereingliederung in das Arbeitsleben zu ermöglichen. Andererseits sollten Arbeitgeber das nachweisbare Fehlverhalten von Simulanten konsequent ahnden, um Nachahmer abzuschrecken´und für alle Seiten faire Bedingungen am Arbeitsplatz zu schaffen.
Quelle: Arbeit & Arbeitsrecht – 4/2013
3 Gesetz schreibt Handeln vor
Das Arbeitsschutzrecht sieht Pfl ichten des Arbeitgebers vor, um Burn-out-Erkrankungen möglichst zu verhindern. Nach den §§ 3, 4 Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) hat das Unternehmen den Arbeitsplatz des Mitarbeiters so zu gestalten, dass er möglichst ungefährlich für Leben und Gesundheit ist. Andere Gefährdungen sind so gering wie möglich zu halten. Der Arbeitgeber hat hierbei sämtliche gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse zu berücksichtigen (§ 4 Nr. 3 ArbSchG). Das bedeutet im Ergebnis, er muss den Arbeitsplatz so gestalten, dass die Arbeitnehmer bei ihrer Tätigkeit möglichst keinen gesundheitlichen Beeinträchtigungen ausgesetzt sind. Im Übrigen sind Unternehmen dazu angehalten, auch psychische Gesundheitsgefahren für ihre Beschäftigten zu vermeiden. Demnach haben sie betriebliche Schutzkonzepte zu entwickeln.
4 BGM, Gefährdungsanalyse und BEM
Unabhängig davon muss das Unternehmen jedenfalls Präventionsmöglichkeiten ausreichend prüfen und umsetzen. Der Schlüssel zum Erfolg kann dabei ein fundiertes betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) sein. Grundvoraussetzung ist, mögliche Belastungsfaktoren, die zu einer stressbedingten Überlastung der Mitarbeiter führen können, zu erfassen. Nur dann kommen effektive Maßnahmen in Betracht. Eine solche Pflicht zur Analyse schreibt auch § 5 ArbSchG vor. Demnach hat der Arbeitgeber hinsichtlich jeden Arbeitsplatzes eine Gefährdungsbeurteilung
durchzuführen. Diese soll die Arbeitsbedingungen analysieren, um Sicherheitslücken und Schutzdefizite zu erkennen. Kommt der Arbeitgeber bei seiner Gefährdungsbeurteilung zu dem Ergebnis, dass der Arbeitnehmer bei seiner Arbeit ernsten Gesundheitsgefahren ausgesetzt ist,
muss er geeignete Maßnahmen ergreifen.
Beispiele
– Umgestaltung des Arbeitsplatzes
– Änderung der Arbeitsmittel
– Änderung der Arbeitszeiten, Übergang zu Teilzeitmodell
– Befreiung von Nacht- und Schichtarbeit
– Arbeitsaufteilung, Veränderung des Tätigkeitsprofils
– Abstimmung mit behandelndem Arzt, Hamburger Modell etc.
Neben der Gefährdungsbeurteilung ist das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) gem. § 84 Abs. 2 SGB IX Instrument jedes sinnvollen Gesundheitsmanagements. Bei Arbeitnehmern, die häufig oder langfristig erkranken, muss der Arbeitgeber ein BEM durchführen (s. hierzu ausführlich Stück, AuA 4/13, S. 210 ff. in diesem Heft). In dessen Rahmen prüft er zusammen mit dem Beschäftigten, wie sich der Arbeitsplatz leidensgerecht umgestalten lässt, um weitere krankheitsbedingte Fehlzeiten zu vermeiden.
5 Kreativität ist gefragt
Neben diesen gesetzlichen Pflichten wird vom Unternehmen eine gewisse Kreativität verlangt, wie es präventiv psychischen Erkrankungen vorbeugen mag. Möglichkeiten gibt es jedenfalls viele. So kann es z. B. je nach Größe des Unternehmens sinnvoll sein, eine Vertrauensperson im Betrieb zu benennen. Diese fungiert als Ansprechpartner für Arbeitnehmer, die wegen einer Stressbelastung nicht mehr in der Lage sind, wie bisher weiterzuarbeiten. Die Vertrauensperson stellt häufig eine wichtige Rolle als Mittler zwischen Arbeitgeber und Mitarbeiter dar. Sie vermeidet, dass Beschäftigte aus Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes den Gang zum Arbeitgeber scheuen. Dieser muss jedenfalls Möglichkeiten schaffen, die Überlastung transparent zu machen, bevor „das Kind in den Brunnen gefallen ist“. Zudem sind Präventionsangebote im Unternehmen sinnvoll.
Beispiele
› Präventionskurse, wie Rückenschule, Tai Chi, Pilates,
Yoga oder Work-Life-Balance
› Etablierung von Gesundheitszirkeln oder Gesundheitstagen
› Schulung von Mitarbeitern im Zeit- und Selbstmanagement
› externe Mitarbeiterberatung/EAP-Employee Assistance Program
Häufig beugen bereits kleine Änderungen im Arbeitsablauf Überbelastung vor. So muss der Arbeitgeber auch an flexible Arbeitszeitmodelle oder Teilzeitmöglichkeiten denken. Die Einführung einer „stillen Stunde“, in der Arbeitnehmer störungsfrei arbeiten können und insbesondere Telefonate oder E-Mail-Verkehr untersagt sind, sorgt ebenfalls für „ausgewogene“ Mitarbeiter.
Wichtig
Die Burn-out-Prävention ist aber nicht nur Arbeitgeberpfl icht: Nach § 15 ArbSchG obliegt es auch dem Arbeitnehmer, seine Gesundheit bei der Arbeit zu schützen. Er muss deshalb unverzüglich mitteilen, wenn er wegen Überlastung nicht mehr wie bisher arbeiten kann. Er hat also grundsätzlich eine sog. Überlastungsanzeige beim Arbeitgeber einzureichen, wenn sich das Arbeitspensum nicht mehr bewältigen lässt.
