Dabei unterscheidet er verschiedene Veränderungstypen, mit denen es unterschiedlich umzugehen gilt:
- Visionäre stoßen meist die Veränderungen an. Sie brauchen die anderen, um ihre Ideen zu verwirklichen. Dabei müssen sie viel informieren, um alle ins Boot zu holen.
- Vorreiter sind die ersten, die etwas umsetzen. Sie sind Meinungsführer und unterstützen das Projektvorhaben. Daher lohnt es sich, die versteckten Meinungsführer zu identifizieren, die sich in den unterschiedlichen Hierarchien befinden können. Assistentinnen von Top-Managern gehören auch dazu.
- Aktive Unterstützer sind schnell von Veränderungsvorhaben zu überzeugen.
- Abwartete Skeptiker sind häufig eine große Fraktion. Sie haben sich noch nicht entschieden und stellen die „kritische“ Masse dar, die es zu überzeugen gilt.
- Passive Bremser stehen auf jeden Fall auf der Bremse. Möglicherweise fehlen ihnen noch Informationen, um komplett zu verstehen, um was es geht. Vielleicht haben sie aber auch schlechte Erfahrungen mit Veränderungen gemacht.
- Aktive Blocker, auch „Bedenkenträger“ genannt, zeigen ihre Abgeneigtheit meist offen und klar. Wichtig ist, eine Balance zu finden, zwischen zu viel und zu wenig Aufmerksamkeit.
Wie lassen sich nun die verschiedenen Veränderungstypen überzeugen? Aus Sicht des Autors müssen Unternehmen vor allem die Frage „What is in it for me“ (“Was habe ich davon?“) individuell beantworten. Denn auf diesem Kanal sei jeder Mensch empfangsbereit. Sie müssen den Mitarbeitern das Change-Vorhaben regelrecht verkaufen. Es sei sinnvoll, die Nutzenargumente zielgruppenspezifisch herauszuarbeiten – zum Beispiel mit Blick auf Sicherheitsorientierung, Bequemlichkeit oder Zahlen.
Seine Tipps: Argumentieren Sie mit Bildern und Geschichten. Orientieren Sie sich an den Begrifflichkeiten der Vertriebswelt, wie zum Beispiel Kundenorientierung, Kundenbefragung oder „Kunde ist König“ – und ersetzen Sie den Kunden in der Kommunikation durch den Mitarbeiter. Interessieren Sie sich für den Blickwinkel des Gegenübers und treten Sie – entsprechend der Zauberformel „What is in it for me?“ – in einen Dialog.
Besonders wichtig ist dabei nach seinen Erfahrungen Respekt, Wertschätzung und Toleranz.
Was sollten Unternehmen sonst noch berücksichtigen, wenn Sie erfolgreiche Veränderungsprojekte durchführen möchten? Laut Krumm benötigen sie dafür vor allem:
- ein Ziel,
- die notwendige Qualifikation,
- ausreichend Motivation,
- die relevanten Ressourcen
- und einen Aktionsplan.
Change ist demnach nicht doof sondern toll! Vorausgesetzt, Sie sind eine Führungskraft, die den Begriff „Führungs-Kraft“ auch verdient.
Bewertung
Das Buch ist flüssig und schnell zu lesen. Ich begleite Unternehmen und Menschen seit mehr als 15 Jahren in Veränderungsprozessen – und aus meiner Sicht hat der Autor die relevanten Aspekte, die für Changeprojekte bedeutend sind, gut dargestellt. Er verwendet eine bildhafte Sprache, die das Textverständnis erleichtert.
Kritisch betrachte ich die Einteilung in unterschiedliche Typen. Einerseits gibt sie Orientierung, andererseits können sich Mitarbeiter dadurch abgestempelt fühlen. Ich rate dazu, weniger in „Typen“ und mehr in „Verhaltensweisen“ zu denken, indem man zum Beispiel nicht von „aktiven Bremsern“, sondern von Menschen spricht, die noch mehr Information und Sicherheit brauchen. Insgesamt fehlen mir ein bisschen die Praxisbeispiele. Der Autor hat nach eigenen Angaben 18 Jahre Change-Erfahrung. Da wären Einblicke in seine Erfolgs- und Misserfolgsgeschichten sicher interessant.
Fazit
Das Buch gibt einen guten Überblick über Widerstände, emotionales Achterbahnfahren und Vorgehensweisen in Veränderungskurven. Weiters zeigt es auf, wie Arbeitgeber ihren Mitarbeitern Veränderungsvorhaben zielgruppenspezifisch verkaufen können.
Für wen ist es relevant? Change-Anfänger erhalten einen guten Leitfaden für ihr Change-Vorhaben. Change-Experten, die noch keine Verkaufsexperten sind, gibt es Anregungen für die zielgruppenspezifische Überzeugungsarbeit.
