Agile Führung – eine Begriffsklärung
Agilität bedeutet „Beweglichkeit“. Insofern versteht man unter „Agiler Führung“ eine flexible, vernetzte und kommunikative Führungskultur jenseits starrer Hierarchien und Prozesse. Agilität hilft Unternehmen, flexibel auf die sich ständig wandelnden Märkte zu reagieren.
Anders als sonst ist bei diesem Managementstil der Chef nicht der Entscheider, sondern er übergibt wesentliche Entscheidungskompetenzen an sein Team, das sich eigenverantwortlich auf ein Vorgehen einigt. Agile Führung bricht also mit klassischen Führungsmustern. Führung bedeutet in dieser Philosophie idealtypisch, dass der „einfache“ Mitarbeiter zum Manager aufschließt, was Informations- und Wissensstand angeht. Führung wird somit fast ausschließlich durch die Persönlichkeit bestimmt, nicht mehr durch Erfahrung, Seniorität oder Hierarchie.
Manager stehen agilen Führungsmethoden positiv gegenüber
Obwohl Agiles Management erst seit wenigen Jahren ein Thema in der Wirtschaftswelt ist, stößt es bei Führungskräften in Deutschland, Österreich und der Schweiz bereits auf große Zustimmung, wie unser aktuelles Manager-Barometer 2018/2019 ergeben hat. 73 Prozent der 2.460 teilnehmenden Manager halten Führungsmethoden des „Agile Leadership“, für positiv und sinnvoll. 25 Prozent sehen das neue Führungsprinzip eher mit gemischten Gefühlen, rund zwei Prozent lehnen dieses ab.
Dabei bestätigen 56 Prozent aller Teilnehmer, dass in ihrem Unternehmen agile Führungsmethoden – in einigen Unternehmensbereichen (25 Prozent), im eigenen Verantwortungsbereich (23 Prozent) oder sogar im gesamten Unternehmen (acht Prozent) – bereits angewandt werden. Weitere 18 Prozent der Manager gehen davon aus, dass Agilität in ihrem Unternehmen zukünftig eine größere Rolle spielen wird.
Die positive Resonanz, auf die das Schwerpunktthema unserer diesjährigen Befragung bei den Teilnehmern gestoßen ist, hat uns fast überrascht. Für ein junges und komplexes Thema wie Agile Leadership ist das eine enorm hohe Akzeptanz und Verbreitung.
Dennoch gibt es auch Vorbehalte: Manager, die agile Methoden bereits einsetzen und hier negative beziehungsweise gemischte Gefühle haben, sehen Agile Leadership oft als ein „Modewort, welches von den Führungsverantwortlichen ohnehin nicht gelebt wird“. Dies deutet auf eine mangelhafte Umsetzung in den Unternehmen hin. Vorgesetzte sollten bei der Einführung agiler Methoden insbesondere auf die Durchsetzung klarer Verantwortlichkeiten und Prozesse achten.
Führend beim Einsatz agiler Führungsmethoden ist die Technologie-, Medien- und Kommunikationsbranche, hier bestätigen 71 Prozent der Manager, dass ihr Unternehmen bereits agile Methoden einsetzt – gefolgt von der Energiewirtschaft (66 Prozent) und der Beratungsbranche (65 Prozent).
Betrachtet nach Unternehmensbereichen sind die IT-Bereiche beim Einsatz agiler Methoden ganz vorn (37 Prozent) – was nicht verwunderlich ist, kommt agiles Management doch aus der Softwareentwicklung und damit aus der IT selbst. Im Bereich Produktion sowie Forschung & Entwicklung bestätigen 29 Prozent beziehungsweise 27 Prozent der Manager den Einsatz agiler Führungsmethoden. Am wenigsten agil zeigen sich Führungskräfte im Bereich Recht, Steuern und Compliance mit 17 Prozent.
Agile Methoden haben spürbar positiven Einfluss auf Kultur und Prozesse
Die positiven Auswirkungen agiler Führungsmethoden im Unternehmen werden von den Managern deutlich wahrgenommen. Die stärkste Verbesserung sehen sie bei der Ideenfindung (68,8 Prozent), bei Entscheidungsprozessen (56,2 Prozent), bei der Innovationsfähigkeit (54,2 Prozent) sowie bei der Mitarbeiterzufriedenheit (50,8 Prozent). Langfristigere Parameter wie die Effizienz der Organisation, das Arbeitgeberimage oder die Kundenbindung, die nicht in unmittelbarem Zusammenhang mit dem Einsatz von agilen Methoden stehen, zeigen immer noch eine Verbesserung von um die 30 Prozent.
Neue und alte Kompetenzen für agile Führung
Bei aller Begeisterung für das neue Führungsprinzip stellt sich die Frage, welche Kompetenzen Führungskräfte zur erfolgreichen Einführung und Anwendung agiler Methoden im Unternehmen mitbringen sollen.
Nun, agiles Führen braucht viele Qualitäten, die bereits bei einer Top-Führungskraft vorhanden sein sollten. Eine hervorragende Kommunikationsfähigkeit, Einfühlungsvermögen beim Managen von Individuen und auch das Delegieren von Aufgaben ist schließlich eine Selbstverständlichkeit. Die Skills für beide Managementstile sind hier zum Teil nicht weit voneinander entfernt.
Was ist also neu? Neu und für viele Führungskräfte gewöhnungsbedürftig ist, dass nicht der Manager mit der größten Fachkompetenz, sondern eher ein Trainer und Coach gefragt ist, der folgende Eigenschaften und Kompetenzen mitbringt:
- Da Führung nicht mehr auf einem Wissensvorsprung basiert, sondern auf einer Führung durch Vorbild, muss die Führungskraft sich selbst bestmöglich einschätzen und managen können. Die eigenen Werte, Bedürfnisse und Motive sollten ihr bewusst sein, damit sie ein authentisches Vorbild ist. Die Fähigkeit zur Selbstreflexion ist für einen solchen inneren Prozess unabdingbar.
- Das Arbeiten mit interdisziplinären Teams aus unterschiedlichen Bereichen erfordert besonders gute Kommunikationsfähigkeiten – sowohl auf der Seite des Vermittelns als auch auf der Seite des Zuhörens. Daher sind Eigenschaften wie Einfühlungsvermögen und Empathie ebenfalls von hoher Bedeutung.
- Ein weiterer Aspekt ist eine hohe operative Umsetzungskompetenz bei sich ständig wandelnden Marktbedingungen. Eine agile Führungskraft bringt daher eine hohe Ambiguitätstoleranz mit. Sie reagiert auf Gegensätzliches flexibel und kann dank einer ausgeprägten Lösungskompetenz auch im Fall von Unsicherheiten tragfähige Entscheidungen treffen.
Breites Spektrum agiler Methoden kommt in den Unternehmen zum Einsatz
Unternehmen, in denen Agile Leadership bereits eine Rolle spielt, wenden ein breites Spektrum agiler Methoden an: Kurze informelle Projekttreffen („Stand-up-Meetings“) beobachten mehr als 84 Prozent der Führungskräfte in ihren Unternehmen, das Arbeiten in Teilprojektgruppen („Kanban“) bestätigen rund 80 Prozent der Teilnehmer. Regelmäßige Projektreviews („Retroperspektive“) sowie das Arbeiten in crossfunktionalen Teams („Scrum“) finden zu 79 Prozent beziehungsweise 74 Prozent statt. Der regelmäßige funktionsübergreifende Themenaustausch („Open Fridays“) oder Meetings zum konstruktiven Umgang mit Fehlern, sogenannte „Fuck-up-Meetings“, spielen eher noch eine untergeordnete Rolle in den Unternehmen. Dass Letztere weit unten in der Rangliste der angewandten Methoden stehen, zeigt, dass Fehler in vielen Firmen hierzulande noch immer mit Versagen gleichgesetzt werden. Hier sind uns US-Unternehmen um Längen voraus.
Der Wanderer zwischen den Welten
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Herausforderung für Führungskräfte vor allem darin besteht, die notwendigen neuen Kompetenzen für agile Führung mitzubringen, aber auch ein Verständnis für traditionelle Strukturen im Unternehmen zu
haben.
Alte Strukturen lassen sich nur langfristig verändern. Wer hier mit der Brechstange agieren möchte, ist schnell frustriert. Die Führungskraft muss trotz allem Respekt für Top-down-Entscheider mitbringen, die sich diese Rolle im Unternehmen hart erarbeitet haben. Hier treffen oft zwei Welten aufeinander, zwischen denen sich agile Führungskräfte sicher und souverän bewegen müssen. Hierfür sind Geduld, Ausdauer und diplomatisches Geschick gefragt.
