Für eine HR-Strategie sind HR-Key Performance Indicators (HR KPIs) wesentlich. Sie sind Indikatoren, die zeigen, wie gut es einem Unternehmen gelingt, seine HR-Treiber zu managen. Zur Erinnerung: HR-Treiber ergeben sich aus einem Geschäftsmodell und müssen gemessen und bedarfsweise laufend verbessert werden. Gemäß der Einsicht, dass jedes Unternehmen ein individuelles Business betreibt, muss es seine eigenen HR KPIs entwickeln.
Dennoch sollten sich Organisationen grundsätzlich mit drei Aufgaben beschäftigen, deren Ergebnisse sich in strategischen HR KPIs abbilden lassen:
1. Gewinnung, Entwicklung und Bindung von geschäftskritischen Kompetenzen:
z.B. Wie viel Zeit benötigt das Recruiting? Wie hoch ist die Drop-out-Rate nach der Probezeit?
2. Ableitung von Unternehmenskultur, Führung und Werte aus der HR-Strategie:
Wie entwicklungsfähig / resilient ist eine Organisation? Welche Risiken ergeben sich
aus bestehender/gewünschter Kultur und Führung sowie gelebten/gewünschten Werten?
3. Motivierung der Belegschaft bzw. businesskritischer Gruppen in der Belegschaft:
Welche Treiber gibt es, die der Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen
und ihrer Tätigkeit dienen?
Eine Organisation muss die relevanten strategischen KPIs identifizieren und im Rahmen des Strategieprozesses (z.B. jährliche Business-Planung) systematisch planen und nachvollziehen. In der Praxis wird leider vor allem mit HR-Kennzahlen gearbeitet, welche auf einer kurzfristigen und einseitigen „HR-internen“ Perspektive basieren (z.B. Recruitingzeitraum, Kosten von HR pro Mitarbeiter). Die darüber hinausgehenden HR KPIs werden nicht oder nur in Teilen gemessen und nicht als steuerungsrelevant wahrgenommen. Eine klare Verankerung in der Geschäftsplanung und dem strategischen Reporting finden nur in wenigen Unternehmen statt. Der Grund: HR agiert hier nicht auf Augenhöhe mit dem Controlling.
Im nächsten Teil stellen wir die essentiellen HR KPIs im Einzelnen vor.
Diese Fragen beantwortet die Lerneinheit:
– Was ist eine HR-Strategie?
– Was sind strategische HR-Key Performance Indicators
und wozu dienen sie?
Prolog zur Einheit:
http://www.hrm.ch/videos/christoph-thoma:-eine-hr-strategie-bauen-477
Eine HR-Strategie beschreibt die personellen Stellhebel einer Organisation, die diese einsetzen möchte, um ihre Geschäftsziele zu erreichen (Umsatz, gesellschaftspolitischer Beitrag etc.). Die HR-Strategie ist damit eine Funktionalstrategie auf Metaebene, d.h. sie macht einerseits Aussagen zur betriebswirtschaftlichen Teilfunktion „Human Resources“ und bündelt andererseits strukturell:
1. die Geschäftsstrategie: Wohin soll sich das Geschäft entwickeln und wie soll dies erfolgen?
2. das Geschäftsmodell: Wo liegen die eigentlichen Treiber und Erfolgsfaktoren des Geschäfts?
3. die Kulturstrategie: Welche Kultur, Führung und Werte fördern das Geschäft?
Der Unternehmensleitung und dem Human Resource Management dient eine HR-Strategie als Leitfaden, mit dem sie klären können, welche Mitarbeiterfähigkeiten, welches Engagement, welche Leistung und Kultur und welches Management der „wichtigsten Ressource“ im Unternehmen – dem Menschen – ihnen den gewünschten Geschäftserfolg bringen.
Damit die HR-Strategie die Geschäftsstrategie fördern kann, müssen Personalmanager und Geschäftsleitungen Ansatzpunkte für das Human Resources Management anhand des Geschäftsmodells definieren.
BEISPIEL: Liegt der Erfolgstreiber eines Unternehmens im
Bereich Forschung und Innovation (das ist u.a. in den
Branchen Pharma und HighTech der Fall), so muss
eine HR-Strategie auf die Gewinnung und Bindung von
businesskritischen Kompetenzen (HR-Treiber) zielen.
Fragen zur Lernkontrolle:
► Um welche zwei Begriffe geht es in dieser Lerneinheit?
► Zu welcher Strategiekategorie gehört eine HR-Strategie?
► Was bündelt eine HR-Strategie?
► Was sind HR-Treiber?
► Wozu dienen HR-Key Performance Indicators?
► Mit welchen Aufgaben betreffend die KPIs müssen sich
Organisationen allgemein beschäftigen?
Fotocredit: Uwe Steinbrich / www.pixelio.de
Davon ausgehend sind die HR-Themen zu identifizieren, die verbessert werden sollten (z.B. Mitarbeiterbindung, Personaleinsatzplanung). Zeitgleich muss HR ihre Prozesse, ihre Organisation und ihre Verwaltung so ausrichten, dass sie den Geschäftserfolg bestmöglich unterstützt. Parallel dazu müssen Management und HR klären, welche Kulturstrategie die Geschäftsstrategie und das Geschäftsmodell erfordern.
BEISPIEL: Wenn im Bereich Forschung und Innovation
Werte geschätzt werden, die auf den Erhalt eines
Status quo und der formalen Einhaltung von Regeln
allein abstellen, so kollidiert dies mit dem Geschäftsmodell,
da Innovation Grenzüberschreitungen erfordert.
Eine Kulturstrategie müsste auf eine Veränderung
der Werte hinwirken.
