Unternehmen suchen Menschen, die Wirkung erzielen – nicht solche, die vor allem Zertifikate vorweisen. Die klassische Auswahl nach Lebenslauf und Abschlüssen verliert deshalb an Bedeutung. Stattdessen rücken konkrete Kompetenzen und Fähigkeiten in den Mittelpunkt. Der Trend heißt: Skill-based Hiring. Warum sich HR dabei von der administrativen Instanz zum Architekten moderner Talentstrategien entwickeln muss, erklärt Katrin Winkler, Professorin für Personalmanagement und Führung an der Hochschule Kempten und Leiterin der Kempten Business School.
Frau Professor Winkler, 77 Prozent der Unternehmen wollen künftig stärker auf Skills statt auf Abschlüsse setzen. Auf welche Skills beziehungsweise überfachliche Kenntnisse kommt es an – und warum?
Entscheidend sind vor allem Lernagilität, Problemlösefähigkeit, Kommunikationsstärke und Selbstführung und Reflexionsfähigkeit. Denn Fachwissen veraltet heute schneller als früher, gerade in digitalen und dynamischen Umfeldern. Überfachliche Kompetenzen bestimmen, ob Fachwissen überhaupt in Ergebnisse übersetzt wird. Wer komplexe Situationen nicht strukturieren, priorisieren und im Team lösen kann, wird trotz Masterabschluss oder sonstigem Zertifikat scheitern.
Sie forschen zu Personalmanagement und Führung: Was passiert mit Hierarchien und Karrierepfaden, wenn der Masterabschluss nicht mehr zählt, sondern nur noch das Können?
Wenn Abschlüsse weniger zählen, verschiebt sich die Legitimation von Status hin zu nachweisbarer Leistung. Karrierepfade werden dadurch weniger linear und stärker kompetenz- und projektbasiert. Fachlaufbahnen gewinnen an Bedeutung, weil nicht jede Expertise automatisch Führung bedeuten muss. Gleichzeitig verändert sich Führung: Sie wird mehr zur Kompetenzrolle und weniger zur Belohnung für Betriebszugehörigkeit oder Bildungstitel.
Wie valide lassen sich Skills messen?
Skills lassen sich besser messen als viele glauben – und zwar nach klar definierten Kriterien. Strukturierte Interviews, Arbeitsproben und jobnahe Simulationen haben in der Forschung eine deutlich höhere Prognosekraft als klassische, unstrukturierte Gespräche. Die Qualität steht und fällt allerdings mit der Frage: Wie gut ist das relevante Skill-Set definiert? ‚Teamfähigkeit‘ ist ein Etikett aber ‚Konflikte konstruktiv lösen unter Zeitdruck‘ ist erheblich klarer formuliert.
Was raten Sie Unternehmen, die jetzt mit Skill-based Recruiting starten wollen: Wo fangen sie an – und welchen Fehler sollten sie auf keinen Fall machen?
Unternehmen sollten nicht mit einer riesigen Skill-Datenbank starten, sondern mit wenigen kritischen Rollen. Der wichtigste Schritt ist, Erfolg zu definieren: Was muss jemand nach sechs Monaten in dieser Rolle tatsächlich liefern? Daraus leitet man Skills ab und baut passende Messpunkte, etwa strukturierte Interviews und kurze Arbeitsproben. Wichtig ist auch, Hiring Manager zu schulen, damit Bewertungen konsistent und fair erfolgen. Der größte Fehler ist, Skill-based Recruiting als HR-Tool-Projekt zu behandeln. Ohne klare Erfolgskriterien bleibt es nur ein neues Etikett auf altem Bauchgefühl. Und dann hat man weder bessere Auswahl noch mehr Fairness, sondern am Ende nur mehr Aufwand.
Ist dieses Prinzip nur für Konzerne oder ist es auch für den Mittelstand geeignet?
Ja, denn es braucht kein großes Assessment-Center, sondern wenige, gut designte Elemente. Eine kurze Arbeitsprobe von 30 bis 60 Minuten ist oft aussagekräftiger als drei Gesprächsrunden. Kombiniert mit einem strukturierten Interview und einer einfachen Scorecard entsteht bereits ein sehr valider Prozess. Das ist weder teuer noch komplex, sondern eher eine Frage von Disziplin. Teuer ist nicht das Assessment, teuer ist die Fehlbesetzung. Und gerade im Mittelstand tut eine Fehlbesetzung oft doppelt weh.
Fördert Skill-based Hiring Diversität – oder entstehen neue Barrieren?
Skill-based Hiring kann Diversität fördern, weil formale Barrieren fallen und Quereinstiege leichter werden. Gerade für Menschen mit nicht-linearen Lebensläufen, internationalen Abschlüssen oder Familienphasen kann das ein echter Hebel sein. Gleichzeitig besteht die Gefahr, dass neue Barrieren entstehen, nämlich dann, wenn wir am Ende nur ‚Performance im Assessment‘ messen. Manche Menschen sind fachlich stark, aber weniger routiniert darin, sich in Testsituationen zu präsentieren. Deshalb müssen Assessments fair gestaltet sein: jobnah, transparent, mit klaren Bewertungsankern und mehreren kleinen Messpunkten.
Hand aufs Herz: Glauben Sie, dass in fünf bis zehn Jahren tatsächlich mehr Menschen ohne Hochschulabschluss in Führungspositionen?
Ich glaube ja, aber nicht, weil Unternehmen plötzlich idealistisch werden, sondern weil der Druck steigt. Demografie, Fachkräftemangel und Transformation werden dazu führen, dass Können stärker zählt als formale Titel. Gleichzeitig bleibt der Abschluss in Deutschland noch lange ein starkes Signal, vor allem in klassischen Konzern- und Top-Management-Karrieren. Realistischer ist daher: In operativer Führung, Projektleitung und Teamleitung werden Non-Degree-Karrieren deutlich zunehmen. In sehr formalen Systemen wird es länger dauern. Entscheidend wird sein, ob Unternehmen alternative Kompetenznachweise etablieren, die genauso reputationsfähig sind wie ein Master. Ohne solche Nachweise bleibt der Titel oft das bequemere Signal.
Welche Kompetenzen benötigen HR-Abteilungen selbst, um Skill-based Recruiting erfolgreich umzusetzen?
HR braucht für Skill-based Recruiting vor allem diagnostische Kompetenz: Anforderungen müssen sauber operationalisiert werden, statt nur Schlagworte in Stellenanzeigen zu schreiben. Dazu gehört, Skills in beobachtbares Verhalten zu übersetzen und Interview- und Bewertungsprozesse zu strukturieren. Gleichzeitig braucht HR deutlich mehr Daten- und Technologieverständnis, weil Skill-Frameworks, Matching und HR-Tech zentral werden. Eine weitere Schlüsselkompetenz ist Beratung: HR muss Hiring Manager herausfordern und vom Bauchgefühl wegführen. Denn Skill-based funktioniert nur, wenn Fachbereiche wirklich diszipliniert bewerten. Und HR muss Change-Kompetenz mitbringen, weil das ganze System an Kultur, Karriere und interner Mobilität rüttelt. Kurz gesagt: HR wird von der administrativen Instanz zum Talent-Architekten. Doch dafür ist sie heute noch in keinster Weise aufgestellt.
