Gallup empfiehlt für den optimalen Top-down-Dialog:

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Foto von William Iven

Frequenz erhöhen: Mindestens zweimal im Jahr sollten sich Führungskraft
und Mitarbeiter an einem festen Termin zusammensetzen.

Dialog maßschneidern: Starren und statischen Austausch vermeiden.

Detailliert diskutieren: Ein klares Verständnis von den Erwartungen,
Prioritäten und Verantwortlichkeiten bei der Arbeit entwickeln.  

Ganzheitliche Perspektive: Wie im Coaching Gespräche an Stärken orientieren
und den Blick in die Zukunft und auf das Potenzial des Mitarbeiters richten. Die Dialoge
sollten immer wieder die Erwartungen, Erfolge und Hürden in den Mittelpunkt stellen.

Dialog mit Führungskräften verbessert nachweislich die emotionale Bindung der Mitarbeiter gegenüber dem Arbeitgeber. Doch in der Praxis bleibt das der Gallup-Erhebung zufolge weiterhin unberücksichtigt. Da wundert es auch nicht, dass nur 16 Prozent der Arbeitnehmer nach eigenen Angaben mit Herz, Hand und Verstand bei der Arbeit sind. Die große Mehrheit – 68 Prozent der Beschäftigten – verrichtet lediglich Dienst nach Vorschrift. Von einer inneren Kündigung sprechen sogar rund 16 Prozent der Befragten. Sie können emotional kaum noch erreicht werden.

Die Angaben jener Beschäftigten, welche sich sehr wohl über ihre Leistung austauschen können zeigen, wie wertschöpfend die daraus entspringende Motivation und emotionale Bindung sein können. Unter den Mitarbeitern, deren Chef in den vergangenen sechs Monaten ein Gespräch über die Arbeitsleistungen geführt hat, liegt der Anteil der emotional hoch gebundenen Mitarbeiter mit 31 Prozent weit über dem Schnitt.

Verbesserungspotential macht der Gallup-Index jedoch auch bei den Zufriedenen aus: Nur jeder dritte Beschäftigte konnte aus dem Gespräch ausdrücklich etwas mitnehmen, das für seine Entwicklung als Person nützlich und hilfreich war. Und nur jeder fünfte Arbeitnehmer (22 Prozent) stimmte uneingeschränkt zu, das Gespräch habe dazu beigetragen, dass sich seine Leistung bei der Arbeit verbessert hat.

Unternehmen sollten außerdem darauf achten, dass Mitarbeiter, die viel leisten, sich auch tatsächlich karrieretechnisch entwickeln können. Die Studie zeigt, dass nur 34 Prozent der Befragten meinen, dass Leistung sich bezahlt macht. Dafür haben sie durchaus stichhaltige Gründe. Weniger als die Hälfte der Befragten gibt zu Protokoll, dass ihre Leistung bei der Arbeit anhand von Daten und Kennzahlen gemessen oder erfasst wird. Wo dies der Fall ist, wird die individuelle Leistung zumeist mit anderen Mitarbeitern im Unternehmen verglichen; dies gaben 62 Prozent der Teilnehmer an. Allerdings findet auch ein Vergleich mit Kollegen statt, wenn keine objektive Datengrundlage gegeben ist. Und fast jeder dritte Arbeitnehmer erklärte, dass er mit anderen im Unternehmen verglichen wird, ohne Orientierung an Daten und Kennzahlen.