Ver.di droht Amazon mit unbefristetem Arbeitskampf. GDL spricht von Durchbruch bei Tarifverhandlungen. Beamtenbund droht Bahn mit härtestem Streik. Diese drei Schlagzeilen der Wochenzeitung „Die Zeit“ setzen Verhandlungspositionen mit Emotion in Szene. Härte wird signalisiert, Härte wird durchbrochen oder als Waffe eingesetzt. Während auf der Bühne von Arbeitskämpfen immer noch mit den harten Bandagen im Stil des 20. Jahrhunderts gestritten wird, beginnt das Theater der Gesellschaft sich jedoch zu wandeln. Und das wird die Bühne in neues Licht tauchen. Personaler sitzen dabei im ersten Rang, sie bekommen unmittelbar mit, wie sich das Klima zwischen allen Beteiligten in der Arbeitswelt von tendenziell autoritär zu mehrheitlich partizipativ wandelt. Die Gründe sind bekannt: mehr Teamarbeit und Netzwerke, eine auf Mitbestimmung gebürstete Generation Y, steigende Eigenverantwortung für Mitarbeiter, dezentrale digitale Arbeitsprozesse – das alles verändert Unternehmenskulturen, die auf der tradierten Rangordnung „Wir hier oben, ihr da unten“ basieren. Die alte Welt verhandelte mit dem Bewusstsein von Machtunterschieden. Gute Beziehungen zum Verhandlungspartner waren gleichgültig, denn der Verlierer kam so schnell nicht aus seiner Ecke heraus. In der neuen Welt sind Machtverteilungen, Mittel und Beziehungen dauern im Fluss. In der neuen Welt gilt „Augenhöhe“ als Gesprächsbasis. Der moderne Arbeitende – Unternehmern wie Mitarbeiter – braucht gute Beziehungen. Und die macht er nicht abhängig von seiner Position, wenn er erfolgreich sein will.
Verhandlungskompetenz ist eine moderne Kernkompetenz, die Auszubildende genauso brauchen wie Personaler oder Manager. Diese Erkenntnis ist im Personalfach noch kein Allgemeinplatz. Die gute Nachricht: Die moderne Verhandlungsforschung ist weit fortgeschritten und hat einfache Techniken entwickelt, die sich selbst von Anfängern verstehen und sofort anwenden lassen. Den Grundstein dazu legte Roger Fisher, ein US-amerikanischer Rechtswissenschaftler. Er war Professor der Harvard Law School und gründete mit William Ury in 1980 das so genannte „Harvard Negotiation Project“, in welchem das Grundlagenwerk „Das Harvard Konzept“ entstand. Herausgegeben wurde es von Bruce Patton und präsentiert Standards, entwickelt aus Forschungserkenntnissen. Fisher schaltete sich neben seiner akademischen Tätigkeit als Berater in internationalen Friedensprozessen, diplomatischen Verhandlungen und Rechtsstreitigkeiten im privaten Sektor ein. Er arbeitete konsequent mit den Harvard Prinzipien.
Im Wirrwarr der Interessen
Interessen > Nicht Positionen, sondern Interessen in den Mittelpunkt stellen.
Positionen entsprechen nicht eins zu eins Interessen. Zwar entscheiden sich Menschen bewusst zu ihren Standpunkten, doch ihre Beweggründe entsprechen nur einem Teil dessen, was sie wollen. Berühmt ist das Beispiel, in dem zwei Leute über eine Orange streiten. Während der Eine die Schale für einen Kuchen braucht, interessiert den Anderen die Frucht. Jeder will nur einen Teil, steht aber auf dem Standpunkt, die ganze Orange zu brauchen. Dieses Exempel zeigt zugleich, wie Probleme durch die Art und Weise entstehen, mit der Interessen vertreten werden. Es macht keinen Sinn, eine Einigung durch Ausfechten von Positionen erzielen zu wollen. Und Härte darin bringt schon gar nichts. Wer die Tür des Verhandlungspartners – wie fest verschlossen auch immer – aufschließen möchte, muss nach seinen Beweggründen fahnden.
Unter Beweggründe fallen Wünsche, Sorgen, Befürchtungen, Ängste, Nöte, Träume, Pflichten, Verantwortung, Druck, Zwang, Lust und Hoffnungen. Das Gewicht der jeweiligen Motive wiegt umso schwerer, wenn ein Verhandelnder für Dritte agieren muss oder wenn viele Partner verhandeln. Dann können sich Lager und Koalitionen bilden, politisches Gerangel folgt. Im ungünstigen Fall könnten sich alle bis auf eine Partei einig sein und das Übereinkommen würde doch nicht zustande kommen. Die bremsende Partei fühlt sich unbeteiligt und verteilt lediglich Vetos. Nichts ist gewonnen. Bei mehr als zwei Verhandelnden empfiehlt es sich also, insbesondere Interessen zu debattieren.
Es kann anspruchsvoll sein, die Motive des Verhandlungspartners zu ermitteln. Dieser mag wissen, was er will, aber unter Umständen nicht, wie er dazu kommt. Vielleicht macht er sich etwas vor, vielleicht hat er so zahlreiche Interessen, dass er zerrissen wirkt. Oder aber er hat eine Position von jemandem übernommen und führt sie ohne Kenntnis der Hintergründe fort. Wie also gelingt es, an das „Warum“ heranzukommen?
Die Harvard-Autoren geben diese Anregungen:
– Die Rolle des Partners einnehmen: Was prägt seine Sicht? Mit welchen Einschränkungen muss er leben? Worauf liegt sein Augenmerk? Mit welchen Mitteln erfüllt er seine Aufgaben?
– Wahloptionen erkennen: Wessen Entscheidung soll beeinflusst werden? Und zu welcher Entscheidung glauben diese Personen sich durch Umstände oder andere Personen veranlasst? Welchen Konsequenzen sehen sie sich ausgesetzt (z.B. Gewinn / Verlust politischer Unterstützung, Dauer und Art der Konsequenzen, Schaffung eines Präzedenzfalles, Behinderung anderer Übereinkommen, ethischer Wert einer Entscheidung, Zeit- oder Kostenvor- und -nachteile)?
– Grundbedürfnisse checken: Wie kann der Partner bisher seine menschlichen Grundbedürfnissen erfüllen (Sicherheit / wirtschaftliches Auskommen / Zugehörigkeitsgefühl / Anerkennung / Autonomie)?
– Eigene Position und Bedürfnisse klarstellen: Wer dem Partner sagt, was ihn an einer Sachfrage bewegt, kann ihn möglicherweise dazu inspirieren, auf der Grundlage dessen selbst zu erkennen, was seine Meinung ist. Dabei sollte nicht unter- und nicht übertrieben werden. Verschleierungstaktiken führen zu keinen befriedigenden Ergebnissen und provozieren Streit. Tatsachen kommen irgendwann immer ans Licht.
Konflikte unbedingt erhalten, nicht beseitigen
Die Autoren leiten ihr Werk mit der Anmerkung ein, Konflikt sei ein unvermeidlicher und sogar nützlicher Teil des Lebens, weil er Wandel und Erkenntnisse möglich macht. Das Harvard Konzept sage nicht, wie Konflikte beseitigt, sondern sinnvoll verhandelt werden. Und zwar auch dann, wenn einer der Verhandlungspartner feilscht, stur auf seiner Position beharrt, unfaire und schmutzige Attacken fährt oder versucht, sein Gegenüber zu diskreditieren. Typische Situationen dafür wären im Personalmanagement: Ein Manager lässt durchblicken, dass er den Personalentwickler für inkompetent hält. Eine Geschäftsleitung ist zu keinen Konzessionen an die Mitarbeiter bei der Ausschüttung von Gewinnen bereit. Mitarbeiter lassen sich nicht zu Überstunden für einen firmenexternen Termin bewegen. Freelancer wollen dem Personalressort keine Leistungsdokumentation zukommen lassen. Jeder versucht sein Gesicht und seine Position zu wahren.
In all diesen Szenen ist es hilfreich, eine konstruktive Haltung einzunehmen, um verschlossene Türen auf der Gegenseite zu öffnen: Es geht nicht um Sieg und Niederlage, sondern immer um Lösungen. Wer das beherzigt, hat weit mehr Spieloptionen. „Entweder oder“ schränkt Möglichkeiten ein, zementiert Positionen und bewirkt oft nur einen oberflächlichen, weil nicht gemeinschaftlich getragenen Konsens. Ein „Sowohl als auch“ potenziert und schafft starke Allianzen. Weitere Pluspunkte: Weniger Nervenkrieg, viel Zeitersparnis, mehr Verlässlichkeit und Kreativität bei der Lösungsfindung.
Wer in Verhandlungen mit gleicher,
schmutziger Münze
heimzahlt, zementiert Sackgassen.
Nach dem Verständnis der Harvard-Autoren machen Verhandlungen Unterschiede „handhabbar“ und die Verhandelnden zu Teilhabern an Entscheidungen, welche sie zu einem großen Stück selbst tragen. Der erste Harvard-Leitsatz lautet: Streitfragen werden nach ihrer Bedeutung für die Beteiligten ausgehandelt und nicht nach den Personen und ihren Positionen selbst. Erzielt werden sollen kluge Einigungen und keine Zugeständnisse.
Auf dieser Prämisse fußen die vier Harvard-Prinzipien:
„Menschen: Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln.“
„Interessen: Nicht Positionen, sondern Interessen in den Mittelpunkt stellen.“
„Möglichkeiten: Vor der Entscheidung verschiedene Wahlmöglichkeiten entwickeln.“
„Kriterien: Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungsprinzipien aufbauen.“
Kriterium bremst Willkür aus
Kriterien > Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungsprinzipien aufbauen.
Dass nicht der Wille der jeweiligen Verhandlungspartner für eine Entscheidung ausschlaggebend ist, sollte sich auch an den Kriterien widerspiegeln, welche dieser zugrunde gelegt werden – sachliche Verhandlung, sachliche Kriterien. Das ist wichtig, weil in der harten Wirklichkeit sehr wohl über Gewinn oder Sieg die Rede ist. Umso wichtiger ist, dass sich wertvolle Erfolge im Nachgang nicht kaputtreden lassen. Das Harvard Konzept rät, die Kriterien an früheren Beschlüssen zu orientieren, wenn möglich.
Zu klassischen neutralen Kriterien zählen Roger Fisher und William Ury Marktwert, Vergleichsfälle, wissenschaftliche Gutachten, Sachverständigenrat, Wirkungen, Kosten, Rechtsprechung, Moral, Gleichbehandlung und Tradition.
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Zu wenig Kuchen? Einfach vergrößern …
Möglichkeiten > Vor der Entscheidung verschiedene Wahlmöglichkeiten entwickeln.
Manchmal muss man einen Kuchen vergrößern, um zu verhindern, dass zwei Partner sich um die zu verhandelnde Stücke die Köpfe einschlagen. Mit anderen Worten: Es müssen mehr Wahlmöglichkeiten geschaffen werden, indem die Partner erkennen, dass keiner von ihnen das einzig richtige Angebot vorlegt, das vernünftigerweise akzeptiert zu werden hat. Das verlangt Selbstkritik, Distanz zur Sache und Kreativität.
Auch wenn es in Verhandlungen über Weiterbildungsbudgets, Personalabbau oder die Einbindung externer Berater in HR-Maßnahmen um viel geht, so behindern vorschnelle Urteile doch den Einfallsreichtum, der nötig wäre, um sinnvolle Lösungen zu finden. Die Harvard-Autoren merken an, dass die Erfindungskraft von nichts so umfassend eingeschränkt wird wie kritischem Sinn, der nur darauf warte, alles auf dessen Kehrseite hin abzuleiten. Auch sei es wenig konstruktiv, zu meinen, dass die Gegenseite ihre Probleme doch selbst lösen soll.
Das Harvard Konzept stellt folgende Rezepte für die Entwicklung von Optionen vor:
1.) Nicht zeitgleich Lösungen finden und bewerten wollen. Erst das eine, dann das andere.
2.) Zahl der Optionen mehren, keine Suche nach der einzigen Lösung
(Problem von der Warte verschiedener Rollen betrachten: Eltern, Banker, Betriebsrat etc.)
3.) Vorteile für alle Seiten beachten
4.) Vorschläge entwickeln, die den anderen die Entscheidung erleichtern
Eine effektive Weise, Optionen einer Übereinkunft zu vergrößern, kann darin liegen, ihre Reichweite zu gestalten. Es ist ein Unterschied, ob eine Entscheidung bindend, vorläufig, bedingt, partiell oder umfassend ist.
Ein Mensch ist kein Problem
Menschen > Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln.
Warum verhandelt jemand? Weil er etwas will. Gleichzeitig interessiert es ihn, was das mit seiner Beziehung zu demjenigen macht, mit dem er verhandelt; selbst unter drastisch negativen Maßgaben. Oft geht es darum, Beziehungen langfristig konstruktiv zu gestalten, statt kurzfristig Bonuspunkte einzufahren. Irgendwann trägt auch verbrannte Erde kein Fundament mehr.
Die weit verbreitete Verquickung von Sachfragen und Beziehungen ist deshalb so delikat, weil Menschen sich mit ihren Positionen in Sachfragen identifizieren. Beispiel: Ein Manager mit Marketingerfahrung besteht darauf, dass seine Recruiterkollegen die Social-Media-Karrierseiten auf Hochglanz poliert, weil er sich einseitig auf seine Expertise und seine Entscheidungsmacht beruft. Unglücklicherweise passt dieser Stil aber überhaupt nicht zur Sache des Unternehmens. Als einer der Recruiter das anspricht, fühlt sich der Manager persönlich angegriffen. Diesem HR-Profi empfiehlt das Harvard Konzept, auf die Gefühle der Führungskraft einzugehen, statt rein sachlich zu argumentieren. Der Recruiter muss sich sogar zuerst darum kümmern, denn solange die Beziehung nicht geklärt ist, sind keine Kapazitäten frei für eine sachliche Auseinandersetzung.
Das bedeutet durchaus nicht, allzu weich zu werden und Zugeständnisse zu machen. Einem aufbrausenden Vorgesetzten muss keine Sahne gereicht werden, aber es gebührt ihm, dass er ernst genommen wird. Und es nimmt ihm für den Fall den Wind aus den Segeln, dass er versucht, eine emotionale Kollision zu provozieren. Manch Verhandlungspartner versucht sich als Hardliner zu präsentieren, um sein Gesicht zu wahren. Bremst man ihn dabei nicht sofort aus, wird er bei Übereinkommen sicher sein, dass er seine Identität wahren konnte. Das ist vor allem wichtig, wenn Dritte hinter ihm stehen.
Fisher, Ury und Patton streichen fünf persönliche Bedürfnisse hervor, die jeder Mensch hat: Er will autonom in seinen Entscheidungen sein, er möchte anerkannt, mindestens gleichwertig wie andere Menschen behandelt werden, einen sinnvollen Zweck erfüllen und Anerkennung für seine Rolle erhalten.
ZITAT
„Sprechen Sie mit den Menschen auf der Gegenseite über deren Gefühle. Sprechen Sie auch über Ihre eigenen. Es verletzte niemanden, wenn man sagt: ‚Wissen Sie, unsere Leute fühlen sich schlecht behandelt und sind daher erregt. Wir fürchten, dass ein Vorschlag zur Einigung nicht angenommen wird, auch wenn wir eine Übereinkunft zustande bringen. Das mag vernünftig sein oder auch nicht, wir müssen jedenfalls diese Sorge haben. Ich selbst teile die Befürchtungen nicht, aber andere haben diese Gefühle eben. Ist das bei Ihnen auch so?“ Harvard Konzept | Seite 65 | 24. überarb. Auflage. 2013
Wer Probleme von Menschen trennt, stellt Gemeinschaft über Sachfragen her. Dazu hilft es, Probleme aus der eigenen Sicht sowie derjenigen des Verhandlungspartners beim Namen zu nennen. Das zeigt, dass es wirklich um die Sache geht. Letztlich kann man nur Prozesse, Sachlagen und Verhältnisse, nicht aber Menschen ändern.
