Dass Feedback einen Einfluss auf die Leistungsbereitschaft hat, ist inzwischen unumstritten. Einige Motivationsforscher gehen sogar davon aus, dass Mitarbeiter, die keine Rückmeldung über ihre Arbeit erhalten, überhaupt nicht motiviert sein können. Eine entsprechende These vertritt zum Beispiel das Forscherduo Hackman und Oldham in ihrer „Job Characteristics Theory“ aus dem Jahr 1980.
1996 wiesen Kluger und DeNisi in einer Forschungsarbeit nach, dass Feedback unsere Leistungen verschlechtern kann. Ihre Feedback Intervention Theory (FIT) verdeutlicht, dass Rückmeldungen die Aufmerksamkeit des Empfängers oder der Empfängerin in verschiedene Richtungen lenken können. Der Feedbacknehmer kann die Rückmeldung auf sich selbst als Person beziehen, auf seine Leistung oder auf Details dieser Leistung. Wie die Rückmeldung ankommt, hängt von der Art des Feedbacks ab.
Aufgaben und personenbezogene Rückmeldungen
Generell beziehen Menschen vergleichendes Feedback („Herr Meyer bringt mehr Leistung als Sie“) direkt auf ihre Person. Gleiches gilt für generelles Lob beziehungsweise generellen Tadel („Sie sind zu schlecht“). Auch bestimmte verbale oder nonverbale Hinweise, wie zum Beispiel unwilliges Kopfschütteln, können als gegen die eigene Person gerichtet wahrgenommen werden. Da Rückmeldungen wie diese die Aufmerksamkeit von der Aufgabe hin zur eigenen Person lenken, verschlechtern sie vielfach unsere Leistungen.
Rückmeldungen, die sich direkt auf die Arbeit beziehen, sind eher geeignet, den Feedbackempfänger zu motivieren. Beispiel: Die Führungskraft kritisiert, dass Mitarbeiter eine Aufgabe zu langsam gelöst haben. In diesem Fall thematisiert der Vorgesetzte die Leistung der Beschäftigten, ohne sie persönlich anzugreifen.
Indem Feedback-Geber die erbrachte Leistung korrigieren („Das ist nicht richtig, weil …“) lenken sie die Aufmerksamkeit auf bestimmte Details der Arbeit. Auf diese Weise können sie einen Lernprozess anstoßen und dazu beitragen, die Leistung zu verbessern.
Wie Feedback wirkt, hängt nicht nur von der Art der Rückmeldung ab, sondern auch von der Persönlichkeit des Empfängers. Unsichere Menschen mit wenig Selbstbewusstsein tendieren beispielsweise dazu, Rückmeldungen immer auf sich selbst zu beziehen. Sie reagieren sehr empfindlich auf Kritik.
Empfängertypen: Promotions- und Präventionsorientierte
Van Dijk und Kluger unterscheiden zwischen zwei Mitarbeitertypen, die unterschiedlich auf Feedback reagieren. Promotionsorientierte legen besonderen Wert darauf, dass sie ihre Wachstumsbedürfnisse, wie zum Beispiel das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, bei der Arbeit ausleben können.
Sie orientieren sich hauptsächlich an ihren eigenen Idealen. Für Präventionsorientierte ist hingegen das Bedürfnis nach Sicherheit, zum Beispiel das Sichern des Arbeitsplatzes, wichtiger als das Bedürfnis nach beruflicher Selbstverwirklichung. Auch Aufstiegschancen im Job motivieren sie nicht besonders.
Das Arbeitsumfeld kann dazu beitragen, eine Disposition zur Promotions- oder Präventionsorientierung zu verstärken oder zu schwächen. So fördern Situationen, in denen es darum geht, Gewinne zu erzielen, die Promotionsorientierung der Beschäftigten. Situationen, in denen Verluste verhindert werden müssen, fördern hingegen eine Präventionsorientierung.
In ihren Arbeiten aus den Jahren 2003 und 2004 zeigen Van-Dijk und Kluger, dass sich Promotionsorientierte vor allem durch positives, Präventionsorientierte eher durch negatives Feedback motivieren lassen. Danach sind Mitarbeiter, die sich in ihrem Beruf verwirklichen möchten, besonders motiviert, wenn die Führungskraft ihre positiven Leistungen hervorhebt. Beschäftigte, die auf Sicherheit und Arbeitsplatzerhalt setzen, arbeiten am besten, wenn sie auf noch zu verbessernde Aspekte ihrer Arbeit hingewiesen werden.
Externales und internales Feedback
Ein Mitarbeitergespräch pro Jahr reicht nicht immer aus. Führungskräfte sollten ihren Mitarbeitern möglichst regelmäßig Feedback geben, so das Ergebnis einer Arbeit von Jetter und Skrotzki aus dem Jahr 2000. Das gilt umso mehr, wenn die Beschäftigten einfache Arbeiten verrichten müssen, die ihnen kaum Möglichkeiten bieten, sich selbst zu verwirklichen. Komplexere Arbeiten wirken meist selbst wie Motivatoren und spornen die Beschäftigten an.
Besonders effektiv wirkt Feedback übrigens dann, wenn es nicht external sondern internal generiert werden kann. Die Voraussetzung: Die Arbeitsziele müssen ebenso bekannt sein wie Kriterien, anhand derer sich der individuelle Erfolg ablesen lässt. Beschäftigte, die ihren eigenen Erfolg erkennen und sich selber zuschreiben, sind motivierter als Kollegen, die auf externe Rückmeldungen angewiesen sind.
Quelle: personal manager 4/2004
