Einige Unternehmen haben es bereits erfolgreich hinter sich: die Abspaltung oder die Ausgliederung eines Geschäftszweiges. Dies stellt Konzerne häufig vor große Herausforderungen. Die meist über Jahrzehnte gewachsenen Strukturen und Prozesse zum Mutterkonzern müssen abgeschnitten und der abzuspaltende Bereich in die operative und strategische Selbständigkeit überführt werden. Dabei haben meist die Zentral-, Stabs- oder Servicefunktionen des Geschäftszweiges, wie zum Beispiel die HR-Abteilung, eine tiefere Verflechtung und Abhängigkeit mit der Mutter, als die operativen Geschäftseinheiten. Der Prozess der Abnabelung ist dabei alles andere als ein Selbstläufer und sollte zweifelsohne prozessual begleitet werden.
Beispiele
Namenhafte DAX 30 Konzerne haben in der „jüngeren“ Geschichte erfolgreich Unternehmensbereiche ausgegliedert und an der Börse platziert. So spaltete zum Beispiel Siemens die Bereiche Halbleiter im Jahre 1999 (heute Infineon Technologies AG) und IT Solutions & Services im Jahre 2011 (heute Atos AG) ab. Infineon selbst gliederte 2006 unter der Firmierung Qimonda AG die Speichersparte und die Bayer AG im Jahre 2005 Teile der Chemie- & Polymersparte (heute Lanxess AG) aus.
Vorgehensweise
Dabei ist die Vorgehensweise beim Ausgliedern von Geschäftszweigen üblicherweise stets die Gleiche, auch für die Selbständigkeit einer HR- oder Personalabteilung. Essentiell ist die Etablierung einer Projektstruktur und -steuerung inklusive eines Projekt Management Offices welches idealerweise direkt beim Personalchef angesiedelt ist. Auf dieser Basis muss zunächst der heutige Zustand, also der Grad der Abhängigkeit vom Mutterkonzern bestimmt werden. Alle Themen kommen hierbei auf den Prüfstand, sowohl in der Zentrale des abzuspaltenden Geschäftszweiges als auch in dessen einzelnen Standorten. Dabei ist erfahrungsgemäß die Abhängigkeit in der Zentrale oft größer als in den Standorten, da häufig die Sitze des Mutterkonzerns und des abzuspaltenden Geschäftszweiges in derselben Stadt oder Umgebung liegen.
Analyse
Die Palette der HR-Themen zur Erfassung der Ist-Situation auf mögliche Abhängigkeiten ist breitgefächert und umfasst neben Aspekten der HR-Organisation unter anderem auch folgende Bereiche:
- HR-Prozesse & Programme im Bereich Mitarbeitergewinnung, Talent Management, Mitarbeiterentwicklung, Compensation & Benefits, Delegationen
- HR IT Applikationen und Tools inkl. Datenlieferungen (z.B. Personalstammdaten)
- Abrechnungssysteme für Gehälter und Löhne
- Übersichten über existierende Betriebsvereinbarungen, Richtlinien, Rundschreiben und „Service Level Agreements“ mit dem Mutterkonzern
- Bestimmte Genehmigungen vom Mutterkonzern (z.B. zur Einstellung von Senior Managern)
- Gemeinsame Gebäude-, Parkplatz- oder Kantinennutzung mit dem Mutterkonzern inkl. der dafür notwendigen Firmenausweise (mit Zugangskontrolle und Zeitwirtschaft)
- Lokale HR-Situation der Standorte
Um in allen Themen selbständig und unabhängig vom Mutterkonzern zu werden, empfiehlt sich in jedem einzelnen Fall der Abhängigkeit eine „make or buy“ Entscheidung zu treffen, sowohl für die meist globalen Themen der Zentrale, als auch die lokalen Aspekte der Standorte. Werden die entsprechenden Programme, Prozesse und Services ab dem Tag der Selbständigkeit selbst erbracht oder von einem Dienstleister eingekauft? Diese Entscheidungen können eklatante Auswirkungen auf die entsprechende HR-Organisation haben. Eventuell sind hiermit eine Umstrukturierung der HR-Organisation und ein Aufbau von HR-Mitarbeitern zur Erbringung der neuen Dienstleistungen und Services verbunden. Diese zusätzlich benötigten Personalkosten sind selbstverständlich zu beantragen und zu budgetieren.
Kosten
Ein besonderes Augenmerk liegt auf den einmaligen und wiederkehrenden Sach- und Materialkosten für die ab dem Tag 1 der Unabhängigkeit neu zu erbringenden Dienstleistungen. Sie müssen den bisher vom Mutterkonzern verrechneten Kosten (meistens in Form von Umlagen) für die gleichen Services gegengerechnet werden. Sowohl für die Erfassung der bisher von der Mutter verrechneten Kosten für bezogene Leistungen als auch für die Aufstellung der zukünftig benötigten einmaligen und wiederkehrenden Kosten der Eigenlösungen sollte sich ausreichend Zeit genommen werden. Eine seriöse Planung der Kosten zu Beginn eines Projektes, wo der weltweite Grad der Abhängigkeit und die entsprechenden Eigenlösungen zunächst eruiert und evaluiert werden müssen, kann nicht innerhalb weniger Wochen vollzogen werden. Anfängliche Grobschätzungen des benötigten Budgets kommen gegen Mitte bis Ende des Projektes, wo zunehmend mehr Details bekannt sind, wie ein Bumerang zurück. So wird letztendlich mehr Zeit für nachträgliche Budgeterhöhungen, Nachgenehmigungen und Diskussionen aufgewendet, wie für eine seriösere Planung zu Beginn des Projektes notwendig gewesen wäre.
Selbständigkeit
All diese konzeptionellen Überlegungen und Entscheidungen münden in ein Konzeptpapier zur Erlangung der Selbständigkeit ab dem Tag 1 der Abspaltung. Dieses Papier beinhaltet sowohl das „große Ganze“ im oben beschriebenen Sinne als auch konkrete Meilensteine und Aktionspläne der einzelnen Themen, die in eine eigene Lösung zu transferieren sind. Idealerweise erfährt der abzuspaltende Unternehmenszweig den genauen Termin der Ausgliederung ca. 2 Monate im Voraus. In dieser Zeit findet für alle Themen der Übergang vom „finalen Entwicklungszustand“ in die Umsetzungsphase statt. Alle Themen werden operativ für das „going live“ vorbereitet und geplant.
Bei manchen Themen bietet es sich eventuell an, bereits vor dem eigentlichen Termin der Trennung mit der eigenen Lösung in die Unabhängigkeit zu gehen. Wenn einige Eigenlösungen bereits fertig zur Implementierung sind, kann der Prozess der Abspaltung durchaus schrittweise von statten gehen. Für dieses frühzeitige „Ausscheren und Ausscheiden“ aus dem Konzern- und Unternehmensverbund sollte sich der abzuspaltende Bereich vom Mutterkonzern eine Ausnahmegenehmigung einholen. Aus der rechtlichen Sicht ist er bis zum Tag der Trennung (sogenannter „change of control“) ein konsolidiertes Unternehmen und somit an alle Unternehmensrichtlinien und Regularien gebunden.
Zeit
In Abhängigkeit von der Größe des abzuspaltenden Bereichs und vom Grad der Abhängigkeit vom Mutterkonzern ist für den Zeitraum von der Bekanntgabe der Ausgliederung bis zum Zeitpunkt der Selbständigkeit 0.5 bis 1 Jahr vorzusehen. Gerade innerhalb einer weltweiten HR-Organisation gibt es zahlreiche Themen zu durchleuchten. Die Erfassung des Grades der Abhängigkeit und die Eigenentwicklungen benötigen Zeit, zumal hierfür meist zusätzliche Ressourcen in Form von Personal benötigt werden. Zusätzlich werden solche Projekte meist unter extremen Zeitdruck durchgeführt. Deshalb sollte das primäre Ziel ein 1:1 Übergang aller zu transferierenden Themen sein. Größere Optimierungen, Verbesserungen oder sogar „Verschönerungen“ sollten erfahrungsgemäß erst im stabilen, operativen Tagesbetrieb nach dem „Tag 1“ angegangen werden. Auf die kleinere Unternehmensgröße angepasste Verschlankungen und Reduktionen der Komplexität können jedoch zweifelsohne sofort in die Entwicklung und Implementierung der Eigenlösungen mit einfließen.
Varianten
In Bezug auf den Abspaltungsprozess vom Mutterkonzern ist es weitgehend unerheblich, ob der auszugliedernde Geschäftszweig nach dem Tag der Trennung selbständig an der Börse agiert oder in ein Joint Venture überführt wird. Im Falle des Zusammenschlusses mit einem anderen Unternehmen orientiert sich die Entwicklung der Eigenlösung auch an den Gegebenheiten des Partnerunternehmens. Bei der „Entlassung“ in die alleinige Selbständigkeit hingegen sind die Freiheitsgrade zur Implementierung einer eigenen Lösung durchaus größer.
Fazit
Eine Abspaltung oder Ausgliederung eines Geschäftszweiges ist kein Hexenwerk. Jedoch sollte die Überführung von Organisationseinheiten in die Unabhängigkeit zwingend prozessual begleitet werden. Ein nebenbei „Mitlaufen“ des Abspaltungsprozesses zum normalen Tagesgeschäft einer HR-Organisation ist nicht möglich. Abhilfe kann ein zu etablierendes, professionelles Projekt Management Office bei der HR-Leitung erzielen. Diese Personen sollten ein generalistisches HR-Wissen mitbringen und sowohl den Überblick über zahlreiche Einzelthemen als auch das „große Ganze“ haben. Sie können in der Regel die notwendige Zeit für solch ein Projekt investieren und weisen die benötigte Unabhängigkeit und Neutralität in die HR-Organisation auf.
