Dr. Pero Mićić, Vorstand der FutureManagementGroup AG, gilt international als ein führender Experte für Zukunftsmanagement. Er berät Führungsteams großer Konzerne und Mittelständler zu Ergebnissen und Methoden der unternehmerischen Zukunftsforschung. Neben seiner Tätigkeit als Redner auf internationalem Parkett ist er Autor von sechs Büchern, darunter zuletzt „Die fünf ZukunftsBrillen“ (2007) und „Das Zukunfts-Radar“ (2006).
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Keynote-Vortrag von Dr. Pero Mićić, präsentiert von Speakers Excellence: „Die Kurzfrist-Falle: Wie der Mensch sich täglich die Zukunft versaut… und was Sie im Personalmanagement dagegen tun können“ PERSONAL2012 Süd, Stuttgart Mittwoch, 25. April 2012, 11.10-12.05 Uhr, Forum 3 PERSONAL2012 Nord, Hamburg, Mittwoch, 9. Mai 2012, 11.10-12.05 Uhr, Forum 3 Weitere Informationen: |
Sie verstehen sich als Zukunftsmanager. Was bedeutet das genau?
Es gibt viele Quellen für Zukunftsforschung. Darunter sind Aussagen von Zukunftsforschern, die sich interdisziplinär überlegen, wie sich unsere Welt entwickeln könnte, oder Ergebnisse von Forschern und Entwicklern – vor allem in technischen Bereichen. Insbesondere Youtube bietet eine unendliche Vielfalt an Zukunftsbildern. Das Zukunftswissen ist also heute in einem inflationären Maß vorhanden. Doch dieses Wissen zu verstehen, zu interpretieren, darin Chancen zu erkennen und sie in der Praxis zu nutzen, fällt Unternehmen und einzelnen Menschen nicht leicht. Zukunftsmanagement baut deshalb Brücken zwischen den Zukunftsquellen und den Nutzern in der Praxis.
Sie leisten also Verständnishilfe für Führungsteams, die wissen möchten, wie seriös Zukunftsforschung ist, wie relevant sie ist und wie sie für das eigene Unternehmen anwendbar wird?
Richtig. Dabei müssen Sie grob gesagt die Hälfte der Zukunftsforschung als Scharlatanerie abziehen. Dennoch können auch weniger fundierte Zukunftsaussagen inspirierend sein. Wir müssen bei der Zukunftsforschung vor allem unterscheiden, ob sie als Aussage über die wahrscheinliche Zukunft gemeint ist oder eher als Gestaltungsidee. Dabei scheitern Führungskräfte oft an der weiten Verständnislücke zwischen Zukunftsforschung und Unternehmensführung.
Welche Verständnislücke?
Die Verständnislücke kann zum Beispiel darin bestehen, dass wir im Alltag nicht klar unterscheiden, was eigentlich gemeint ist, wenn wir etwas über die Zukunft hören. Vieles verstehen die Leute als Prognose, obwohl es als Szenario gemeint ist. Oder Menschen halten etwas für erwünscht, obwohl Zukunftsforscher nur beschrieben haben, was alles passieren könnte, auch wenn es unwahrscheinlich ist.
Wie können wir diese Vielfalt von „Zukünften“ besser unterscheiden?
Ich verwende dafür das Bild der fünf Zukunftsbrillen. Die blaue Zukunftsbrille ist für die Annahmen – blau wie das Meer. Das ist wie für den Seemann das Wetter: Er kann es nicht ändern, braucht aber fundierte Annahmen über das, was wahrscheinlich kommen wird und das, was er glaubt, ausschließen zu können. Die blaue Zukunftsbrille richtet sich also auf die wahrscheinliche Zukunft. Wir können zwar alle ohne Prognosen leben, aber niemand lebt und führt ohne Zukunftsannahmen. Das ist ein höchst schwierig zu behandelndes Dilemma.
Bei der roten Zukunftsbrille geht es nicht um das, was wahrscheinlich sein könnte, sondern um das, was jederzeit überraschen könnte: Das ist beispielsweise der Piratenangriff. Es fließt Blut und es brennt Feuer – deshalb rot. Diesen Blick auf die Zukunft ignorieren wir gerne, weil er unangenehm ist. Aber seit wir immer häufiger Überraschungen erleben, sind die Menschen deutlich sensibler für die rote Zukunftsbrille im Leben geworden.
Dann gibt es die grüne Brille, bei der sich der Seemann fragt, zu welchen schönen, fruchtbaren Ländern er segeln könnte: Es geht dabei um Chancen und Lebensoptionen, also um die Frage, was man aus seinem Leben und seinem Unternehmen machen kann. Die grüne Zukunftsbrille erfordert viel Kreativität. Sie schafft das gedankliche Material für eine Vision, für Ziele und Strategien. Mit der gelben Zukunftsbrille geht es um die Entscheidung für eine erstrebenswerte Zukunft. Wir entscheiden uns für eine Insel, auf der die Sonne am schönsten scheinen könnte. Zuletzt kommt die violette Zukunftsbrille: Dahinter steckt die Strategie, also das geplante konkrete Handeln, mit dem die Vision erreicht werden soll.. Weil man sich beim Schaffen auf einem Segler fast zwangsläufig Blutergüsse zuzieht, nennen wir es die violette Zukunftsbrille.
Inwiefern können Unternehmen die Zukunft wirklich managen?
Wenn wir von „Zukunft managen“ sprechen, assoziieren viele Menschen damit, dass wir sie in gewisser Weise manipulieren. Aber das geht natürlich kaum, denn die Zukunft gibt es nicht wirklich. Ich kann sie nicht messen, nicht zählen, nicht wiegen und greifen. Ich kann Zukunft dort finden, wo sie ausschließlich stattfindet: in den Köpfen von Menschen. Jeder Mensch, damit auch alle Führungskräfte, haben Annahmen, Ängste, Hoffnungen, Befürchtungen, Ziele und Visionen im Hinblick auf die Zukunft. Sie gestalten die Zukunft. Zukunft bereitet sich in Köpfen, Herzen und Bäuchen vor. Es gilt, diese Zukunftsgedanken anzureichern, zu ordnen und wirksamer zu machen. Das ist Zukunftsmanagement.
Aber es gibt doch auch Vorhersagen für die Zukunft, die nicht von meinen Träumen, Zielen und Wünschen abhängen.
Richtig, das ist der andere Aspekt. Jeder Mensch muss entscheiden, was aus der großen Vielfalt von Zukünften für die eigene Situation relevant ist – in dem Sinne, dass diese Zukunft das eigene Unternehmen und seinen Markt verändert, ohne dass Manager etwas daran ändern können. Und es geht darum, Trends und Technologien relevant zu machen, um darin Chancen zu erkennen und zu nutzen, die die Wettbewerber noch nicht erkannt haben. Wenn beispielsweise die Möglichkeit entsteht, mit Lasern Haare zu entfernen, dann muss ich mir als Unternehmen auf diesem Markt überlegen, wie ich dies nutzen kann, um das Rasieren in eine nächste Ära zu führen.
Inwiefern sind manche Trends für alle Branchen unausweichlich, wie etwa die Entwicklung hin zu einem Arbeitnehmermarkt aufgrund des demografischen Wandels?
Es gibt schon allgemeingültige Trends, aber die gilt es auf die eigene Situation hin zu konkretisieren. Prognosen von Zukunftsforschern sind weit weniger wichtig als die Annahmen im konkreten Fall: Jede Investition, die ein Unternehmen tätigt, jede Maschine, die es kauft, jede Software, die es anschafft, jeder Mensch, den es einstellt oder entlässt – all das basiert auf Annahmen über die Zukunft. Eine junge kreative Marketingfirma hat es im Moment noch leicht, den demografischen Wandel zu verdrängen, sie wird es aber langfristig nicht können. Auch sie wird künftig nicht mehr so viele junge Menschen rekrutieren können und möglicherweise auch Ältere brauchen, um die entsprechende Kundschaft zu bedienen. Es reicht nicht aus, die Trends zu kennen und im Groben zu diskutieren. Es kommt darauf an, die persönlichen Annahmen jedes einzelnen Entscheiders zu verbessern, damit man die kommenden Veränderungen und die Bedrohungen und Chancen darin erkennen kann.
Wie realistisch sind die Annahmen, die Unternehmen in der Praxis für ihre Zukunft voraussetzen?
Die Annahmen, auf denen Unternehmen ihr Geschäft gründen, sind meist nicht ausgesprochen oder aufgeschrieben. Die wahren Annahmen offenbaren sich dann nur im wirklichen Handeln. Bei den Bewerberauswahlverfahren etwa tun heute noch viele Unternehmen so, als wäre der entsprechende Arbeitsmarkt ein Anbietermarkt. Das ist er auch teilweise noch – für sehr attraktive Unternehmen. Andere wiederum könnten mit ihren unbewussten Annahmen, dass der Fachkräftemangel sie nicht trifft, auf der Strecke bleiben. Dabei sind die Trends durchaus bekannt. Aber sie werden herausgefiltert durch nicht ausgesprochene Wünsche und Wahrnehmungsfilter. Sie werden verdrängt.
Weil Beschäftigte den Status quo einfach erhalten möchten oder weil Entwicklungen nicht den persönlichen Vorstellungen von Managern entsprechen?
Ja, beides. Ich nenne das die Kurzfrist-Falle. Wir biegen uns Annahmen zurecht, weil das Ich wichtiger ist als das Wir der Firma. Der Mensch orientiert sich gern am Materiellen der Gegenwart, an dem, was er greifen, sehen und erleben kann. Da die Zukunft unsicher ist, bevorzugt er immer das Heutige und hält es für wahrer und stabiler.
Muss ein gewisser Leidensdruck da sein oder müssen Krisen und Katastrophen eintreten, damit wir Zukunftsaussichten ernst nehmen – so wie etwa das Unglück von Fukushima der Welt scheinbar plötzlich die Unsicherheit der Atomtechnik vor Augen geführt hat und wir seither über den Ausstieg reden?
Man kann das annähernd übertragen, doch Fukushima ist natürlich ein Extrembeispiel. Es zeigt trotzdem: Was wir für unwahrscheinlich halten, uns aber den Hals brechen könnte, das übersehen und ignorieren wir gerne. So etwas können wir feststellen, indem wir unsere Annahmen aufschreiben und umkehren: Was passiert, wenn das Gegenteil stattfindet? Würde uns das treffen, würde es uns umbringen oder könnten wir das verkraften? Zum Beispiel: Was passiert, wenn Sie als Unternehmen innerhalb von 5 Wochen 50 Prozent des Umsatzes verlieren? Wie können Sie trotzdem überleben und die besten Mitarbeiter halten? Vor der Krise waren die Reaktionen auf diese Frage immer ablehnend. Mittlerweile denken Manager darüber gründlicher nach.
Wie zeigt sich diese Kurzfrist-Falle im Personalmanagement?
Ein Beispiel ist die Internetgeneration und ihre Art des Umgangs mit Systemen, Medien und Kommunikation: Es gibt technisch gesehen eine Divergenz zwischen dem, was die Beschäftigten privat an technischen Hilfsmitteln nutzen, und dem, was sie in den Unternehmen vorfinden. Menschen, die es gewohnt sind, mit all der Vielfalt umzugehen, die immer sehr viel Spannendes und Abwechslung brauchen und auch mehrere Medien gleichzeitig nutzen, werden einen statischen, langweiligen Arbeitsplatz auf die Dauer nicht mehr akzeptieren. Denn diese Zielgruppe ist viel selbstbewusster und selbständiger als Arbeitnehmer das heute noch in der Mehrheit sind. Im Recruiting und auch bei der Mitarbeiterbindung muss sich das Personalmanagement darauf einstellen.
Wie können Personalmanager das angehen?
Sie könnten sich für entsprechende Programme stark machen. In manchen Unternehmen gibt es bereits das Motto „Bring your own device“: Mitarbeiter arbeiten dabei mit ihrem eigenen PC oder dem eigenen iPad. Sie bekommen für die Anschaffung von neuen Geräten, die sie privat nutzen, einen Zuschuss vom Arbeitgeber. Das setzt aber viele Dinge voraus – vor allem einen Kulturwandel, den Personaler mitgestalten könnten.
Interview: Stefanie Hornung
