Veranstaltungstipp Keynote-Vortrag von Sabine Asgodom: „Flourishing“ – Wie Sie und Ihre Mitarbeiter aufblühen Messe PERSONAL2011 Nord, CCH Hamburg Donnerstag, 7. April 2011, 11.20 – 12.05 Uhr, Praxisforum 1 Messe PERSONAL2011 Süd, M,O,C, München Mittwoch, 13. April 2011, 14.45 – 15.30 Uhr, Praxisforum 3 Weitere Informationen: |
Frau Asgodom, passend zum beginnenden Frühling stellen Sie auf der Messe PERSONAL2011 einen Trend in der amerikanischen Management-Psychologie vor: Flourishing. Was steckt dahinter?
Im Management lassen sich drei Phasen beobachten: Bis vor etwa 100 Jahren herrschten Befehl und Gehorsam – das war das Management 1.0. Das Management 2.0 löste diese Phase ab. Nun drehte sich alles um Dinge wie Balanced Scorecard, Zielvereinbarungen, Motivation oder Selbstmotivation. Heute treten wir in eine neue, dritte Phase ein – ins Management 3.0: Es geht nun darum, sich selbst und andere Menschen zum Aufblühen zu bringen. Peter Drucker ist der Vorreiter und Guru dieser Bewegung. Er hat schon immer gesagt, dass wir den Menschen in den Mittelpunkt stellen müssen.
Sogar Thomas Sattelberger, Personalvorstand der Deutschen Telekom, hat dazu neulich in Berlin einen umwerfenden Vortrag gehalten. Er ist offensichtlich auch ein großer Drucker-Fan und war ein bisschen auf dem Flourishing-Trip. Plötzlich stand er da und hat über Menschlichkeit geredet. Da dachte ich: „Wenn schon jemand wie er, der eher als Hardliner bekannt ist, das Thema aufbringt, dann wird es jetzt richtig Zeit.“
Wie stellen wir Menschen wieder mehr in den Mittelpunkt?
Führungskräfte sollten weniger direktiv und anleitend sein. Sie müssen wirklich den Raum schaffen, dass Menschen das Beste geben können. Natürlich gibt es eine Zielvorgabe, die alle erreichen möchten: Geld verdienen für das Unternehmen. Aber wie der Einzelne seine Aufgabe erledigt, das wird in Zukunft wesentlich individueller gehen müssen.
Könnten Sie ein Beispiel nennen?
Das geht dabei los, wo und wann ein Angestellter seine Arbeit macht. Wir gehen weg von dieser „Wie-lange-sitze-ich-mit-meinem-Hintern-im-Unternehmen“-Ideologie. Je nachdem wann ein Beschäftigter am besten kreativ arbeiten kann, wird er bestimmte Dinge am Vormittag, am Nachmittag oder am Abend erledigen. Menschen sind dann am besten, wenn sie nach ihrer eigenen Art und Weise arbeiten. Und das ist dann Flourishing.
Der Begriff stammt von Barbara Fredrickson und sie definiert ihn als Balance zwischen positiven und negativen Gefühlen. Inwiefern spielt das eine Rolle?
Manager müssen in Zukunft Mitarbeiter zu positiven Gefühlen bringen, denn dann werden sie kreativ. Fredrickson beschreibt, dass wir umgekehrt unter Druck oder Angst nicht zu kreativen Leistungen fähig sind. Führungskräfte müssen die Beschäftigten deshalb mehr unterstützen, ermutigen und wahrnehmen. Heute kennen viele Vorgesetzte ihre Mitarbeiter nicht einmal mit Namen, weil sie völlig überlastet sind. Sie vergessen, dass diese Menschen ein Zweitleben haben. Mitarbeiter geben ihr Menschsein nicht an der Pforte ab, sondern bringen ihre Erfahrungen und Erlebnisse aus Familie und Privatleben in die Firma mit.
Soziale Kontakte im Unternehmen werden also wichtiger?
Führungskräfte sollten sich jedenfalls wieder für ihre Mitarbeiter interessieren. Wann kommt das Kind in die Schule, sind die Eltern vielleicht krank und was löst das im Mitarbeiter aus? Das sind Fragen, auf die Manager eine Antwort parat haben müssen. Bisher galt das Motto: „Für so was haben wir keine Zeit mehr, denn die Arbeit muss flutschen.“ Das ist der falsche Weg. Wir müssen das Private wieder in die Firmen hereinlassen.
Fredrickson hat gemeinsam mit dem Unternehmensberater Marcial Losada auch untersucht, welchen Zusammenhang es zwischen dem Ton in Konferenzen und dem Unternehmensergebnis gibt. Sie konnten das 1:1 zuordnen: Wenn in Konferenzen eine Atmosphäre von Wertschätzung, Zuhören, Ernstnehmen besteht, wird das Ergebnis des Unternehmens besser. Je mehr Führungskräfte in Konferenzen andere entmutigen, desto schlechter wird das Ergebnis. Das heißt: Manager müssen sich in Zukunft genauer überlegen, wie sie mit ihren Kollegen reden.
Gleichzeitig gewinnt – wie erwähnt – die Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort an Bedeutung. Wird es da nicht schwieriger, Zwischenmenschliches zu stärken?
Das wird die Kunst der Führungskräfte sein: trotz Distanz Nähe herstellen und die richtige Mischung zwischen individueller Arbeit – zum Beispiel im Homeoffice – und interner Kommunikation finden. Mitarbeiter sollten mindestens einen Tag in der Woche im Unternehmen sein, damit der direkte Kontakt bestehen bleibt. Die Führungskräfte müssen die Arbeitsplätze in diesem Rahmen nach den individuellen Vorlieben der Mitarbeiter designen. Es muss in Zukunft auch möglich werden, eine Führungskraft zu sein und nicht mehr als 40 Stunden die Woche zu arbeiten. Heute heißt es 60 bis 70 Stunden sind normal – und wer Führungskraft sein will, soll sich anpassen.
Wir müssen auch von der Gigantomanie in den Führungsetagen wegkommen. Statt einem „Leiter Geschäftsbereich Europa“ sollten kleinere Führungseinheiten entstehen. Job-Sharing könnte eine Möglichkeit sein: Warum sollen nicht zwei Personen verantwortlich sein für eine Region wie Süddeutschland. Führungskräfte müssen diesbezüglich neue Ideen entwickeln, sich einfühlen können, im Kopf schnell und offen sein. Das heißt: Wir brauchen wieder Persönlichkeiten in Führung und keine Miniroboter.
Das hört sich so an, als ob Frauen in Zukunft gute Chance auf Führung haben – auch weil sie angeblich mehr Gefühl ins Arbeitsleben einbringen können.
Frauen haben wirklich häufig mehr soziale Gefühle. Den Männern ist das abtrainiert worden – leider manchen Frauen auch. Aber dennoch könnten vor allem Frauen eine andere Qualität in Führung bringen. Außerdem ist das auch eine Frage der Ressourcen: Wir haben jetzt schon nicht genügend Führungskräfte, so dass deutsche Unternehmen teilweise in den Golfstaaten nach Personal suchen, obwohl bei uns noch so viel Potenzial da ist. Was für ein Wahnsinn. Und warum sind Frauen oft abgeschreckt von Führungspositionen? Weil sie sagen, es wird zu viel Politik gemacht. Viele Führungskräfte fragen sich ständig: Was kann ich tun, damit ich beim Chef die Nummer eins bin? Das muss aufhören. Wir müssen vom Ich zum Wir kommen.
Wenn die Arbeitswelt vor allem durch Gefühle und positive Einstellungen geprägt sein soll, hört sich das jedoch wie das andere Extrem der aktuellen Lage an – und damit doch wieder nach einer Art Politik.
Es geht aber nicht nur um Gefühle, sondern um den Unterschied zwischen Verstand und Vernunft. Was wir jetzt haben ist sehr verstandesgeprägt – also Zahlen, Daten, Fakten. Vernunft beinhaltet das auch, nimmt aber die Gefühle mit rein. In der Vernunft ist auch alles da: die Intelligenz, die Klarheit, die Strukturen und eben das Gefühl.
Ist Flourishing ein Weg, um mehr Frauen in Führung zu bringen? Oder brauchen wir doch so etwas wie die Frauenquote?
Wir brauchen die Krücke der Quote, um die kritische Masse zu erreichen. Eine einzelne Frau in der Führungsriege eines Unternehmens schafft es nicht. Denn im Alleingang muss sie oft schlimmer sein als ein Mann, um sich durchzukämpfen. Erst wenn wir mindestens 30 Prozent Frauen in Führungspositionen haben, kann sich die Kultur auch wirklich ändern. Die Angst, dass Frauen nur noch gefördert werden, einfach weil sie Frauen sind, ist Schmarrn. Weiterkommen werden die guten. Ich nenne diese Frauen „Generation Erfolg“.
Wie kann das Personalmanagement den Flourishing-Prozess fördern?
Führungskräften macht es Angst, den Mitarbeitern mehr Freiraum zu lassen. Sie glauben, so wie sie es jetzt machen, können sie es. Aber eigentlich haben sie Führen nie gelernt. Es ist doch oft noch so: Der beste Spezialist wird Führungskraft – beispielsweise wird der beste Verkäufer Vertriebschef, das heißt aber nicht, dass er Mitarbeiter führen kann. Deshalb müssen Personalentwickler Führungskräfte für diesen neuen Denkansatz befähigen.
Was erwartet die Personaler auf der PERSONAL2011 bei Ihrem Keynote-Vortrag?
Ich werde aufzeigen, was Menschen beziehungsweise Mitarbeiter brauchen, um glücklich zu sein. Dafür werde ich auch das schöne Wort „ubuntu“ aus den Sprachen der Zulu und Xhosa mitbringen. Das lässt sich übersetzen als „Ich bin, weil ihr seid, und ihr seid, weil ich bin“. Über diesen neuen Ansatz, zusammenzuarbeiten, werde ich reden.
Interview: Stefanie Hornung
