Von der Stange zur Palette – Warum HR Differenzierung braucht

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Foto von Nastuh Abootalebi

2020 und Dave Ulrich –
alles begann in den 1990er Jahren

Zum Verständnis: 2020 ist nicht von ungefähr eine Zahl, die in der HR-Branche kursiert wird. Dave Ulrich, Management-Vordenker und HR-Pionier, hatte Ende der 90er Jahre des letzten Jahrtausends in seinen Konzepten zum Personalführung der Zukunft 2020 als Szenarienrahmen gesetzt, vor dem er Thesen dazu aufstellte, wie HR sich verändern müssen, um mit den Zeiten Schritt halten zu können. Er nahm an, dass in 2020 alle Verwaltungsarbeiten des HRs ausgelagert sein würden. In seinem Buch „Judge Me More by My Future than by My Past. Human Resource Management“ stellte er neun Thesen zur Zukunft des HRM auf:

1.) Personalarbeit auf Ergebnisse,
     nicht auf Funktionen ausrichten

2.) Weg vom geistlosen Kopieren von Best Practice-Beispiel
     – hin zu mehr theoretischer Fundierung des HR

3.) HR-Gemeinde aufbauen: Partner außerhalb der
     Organisation finden

4.) Tools für ein HRM entwickeln, das auf die Bedürfnisse
     der Zeit eingeht: Globalisierung (Kulturwandel),
     Informationstechnologie, Wissenstransfer, Führung

5.) Wertschöpfungskette über die Grenzen der eigenen Firma
     hinaus ausdehnen und strategische Allianzen mit anderen
     Firmen eingehen. Eigenen Beitrag zum Geschäftserfolg beziffern können

6.) HR-Karriere nicht mehr als Kaminkarriere denken und leben

7.) HR-Kompetenzen entwickeln: Geschäftskenntnisse
     (Finanzierung, Marketing, Strategie, Produktion …),
     aktuelle HR-Theorien und Praktiken kennen, Veränderungs-
     prozesse steuern können, persönliche Glaubwürdigkeit aufbauen

8.) Verantwortung für die unternehmerische Investition
     in intellektuelles Kapital tragen

Diese Thesen rufen nicht nach uniformierten Konzepten. Dave Ulrich beschreibt mit ihnen vielmehr Aufgaben, die in ihrer Verteilung und Ausgestaltung innerhalb der Wirtschaft ganz unterschiedlich gelöst werden können – nicht müssen. Denn auch im HR – wie in allen Berufen gilt – dass die in einer Organisation vorhandenen Talente der Beschäftigen bestimmen, wie Konzepte gelebt werden können. Die Wahrheit liegt eben in der Mitte. Und genau hier wird Personalarbeit so richtig spannend.

 

Fotocredit: Rolf van Melis / www.pixelio.de

 

Wie die Herausforderungen an die Personalarbeit konkret aussieht, zeigt ein Blick in die Ergebnisse einer Delphi-Befragung (siehe Anmerkung) der Zukunftsinitiative Personal (ZIP), einer Vereinigung verschiedener Experten der HR-Branche (ATOSS / Competence Site / GFOS / Hansalog / perbit / SAP / Sovanta / SP_DATA / Dr. Scharf Schün & Zander / boerding / TÜV Süd / VEDA).

 
Anmerkung der Redaktion:
Bei einer Delphi-Befragung wird einer Gruppe
von Experten ein Fragen- oder Thesenkatalog
des betreffenden Fachgebiets vorgelegt. Die
Befragten haben die Möglichkeit, die Thesen
einzuschätzen. In einem zweiten Durchgang
wird ihnen Feedback dazu gegeben, wie andere
Experten geantwortet haben. 

 
Unter dem Titel „HR 2020“ veröffentlichte die Vereinigung Erkenntnisse zu künftigen Herausforderungen der HR-Arbeit, ermittelt durch eine Befragung unter 30 Unternehmen (90 Befragte). Die Studie lokalisiert 18 Treiber aus vier Bereichen, die künftig und teilweise auch jetzt schon einem starken Wandel unterliegen:

Wettbewerb (Wirtschaft)
Demografie (Bevölkerung)
Werte & Kultur (nicht spezifiziert)   
Technologie (global)

Diese Treiber wurden den jeweiligen Bereichen zugeordnet:

Wettbewerb: Globalisierung / Marktdynamik /
Innovations- und Flexibilitätsdruck / Komplexität

Demografie: Anforderungen an Mitarbeiter (nicht spezifiziert) /
Schulungsbedarf / Mangel an Fach- und Führungskräftebedarf /
Mitarbeitergesundheit / Frauenfreundliche Personalpolitik /
Vereinbarkeit von Beruf & Familie (alles steigend)

Werte & Kultur: Höhere Anforderungen an Sinn der eigenen Arbeit /
Individualisierung von Arbeit / Corporate Social Responsibility /
Compliance / Faire Arbeitsbedingungen

Technologie: Steigende Bedeutung von Internet / Social Media /
Flexibilität und Mobilität des Arbeitsplatzes / Wissensmanagement

Ausgehend von diesem Szenario wurden
20 Handlungsfelder für HR lokalisiert:

Employer Branding / Innovations- und Ideenmanagement / HR-Benchmarking / Effizienzmessung / Personalmarketing / Interkulturelles Management / Internationale Standardisierung der HR-Prozesse / Mitarbeiterrekrutierung / Systeme zum Wissensaufbau; e-Learning / Veränderung der Unternehmenskultur / Mitarbeiterbindung / Diversity / neue Organisationsformen / Aus- und Weiterbildung / Frauen in Führung / neue Führungssysteme (z.B. Führung in Teilzeit) Personalentwicklung 50+ Work-Life-Balance / neue Steuerungs- und Anreizsysteme / Reduktion der Personalkosten HR-Prozessoptimierung.

Angesichts dieses breiten Portfolios – und abgesehen davon, dass einige Treiber Unternehmen heute mehr bewegen als andere – wird klar, dass HR von der Stange oder HR als Verwaltungstätigkeit diesen Herausforderungen nicht mehr gerecht wird. Das trifft selbst für jene zu, die für einen kleinen Personenkreis HR managen. Auch wenn nicht in allen Bereichen die Räder neu erfunden müssen, kann es dem einzelnen Personaler doch nur schwer gelingen, sich für alle Aspekte fit zu machen, beziehungsweise alle im laufenden Tagesgeschäft auf seinem Radar zu halten.

Erschwerend kommt hinzu, dass der Handlungsdruck für HR wächst. Unternehmen treibt heute – so stellt die Studie HR2020 fest – vor allem eine sich weitende Schere aus Marktdruck und quantitativ/qualitativ unzureichenden Kompetenzen in der Belegschaft an. Um dem zu begegnen, setzen Unternehmen auf den Erhalt und den Ausbau von Kompetenzen durch Personalentwicklung, Ideen- und Innovationsmanagement sowie Erhaltung von Mitarbeitergesundheit, so die ZIP-Studie weiter.

Zur vollständigen Studie.

Große Unternehmen:
Kleiner Staatsgebilde mit eigener Infrastruktur

Die Ergebnisse der ZIP-Befragung harmonieren mit Befunden einer Studie von PriceWaterhouseCoopers, die das Beratungshaus in 2010 unternahm. Ziel war es, zu skizzieren, wie die Arbeitswelt in 2020 – gemessen an heutigen Zuständen in den internationalen Arbeitsmärkten – aussehen wird. Eines stand nach Überzeugung von PWC fest: Bis zum Jahr 2020 bleibt kein Stein auf dem anderen. Die Analysten stützten ihre Befunde auf eine Umfrage unter 3.000 Hochschulabsolventen aus den USA, China und Großbritannien. Die Thesen: Traditionelle Businessmodelle wandeln sich radikal:
Technologie, Globalisierung und demografische Faktoren werden Organisationsstrukturen und -kulturen massiv beeinflussen. Und zugespitzt: Große Unternehmen würden den Charakter kleiner Staatsgebilde annehmen und mit eigener Infrastruktur (Häuser, Schulen, Einrichtungen für Gesundheit und Freizeit) eine prominente Rolle in der Gesellschaft einnehmen. Die neuen Businessmodelle würden auf die Themen Klimawandel und Nachhaltigkeit ausgerichtet werden. Weit weniger positiv sieht de PWC-Studie den verantwortungsvollen Umgang mit Menschen – er würde zur größten Herausforderung im Business: In dem Maße, wie Firmen eine größere soziale Verantwortung führ ihre Mitarbeiter übernehmen, sind das soziale Kapital und die Beziehungen innerhalb der Unternehmen vom wirtschaftlichen Rahmen geprägt. Andersherum ist das Wohlergehen der Mitarbeiter wichtig für den Geschäftserfolg, denn – so PWC – die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit würden immer weiter verschwimmen. Vor diesem Hintergrund sei HR gefordert, proaktiv an den Herausforderungen mitzuarbeiten. Nicht länger ist in der Studie von einem wünschenswerten verhalten die Rede; HR werde sicherlich zu einer proaktiven Aufgabe. Und das beratungshaus setzt provokativ dazu: Ein großer Teil von HR werde aus den Unternehmen ausgegliedert. Wenn dem so wäre, dann wären Personaler nur noch für die Personal-Akquise zuständig.   

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