Virtuelle Teams: Nichts Neues und doch alles ganz anders

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Foto von Claire Nakkachi

THESE 2:  Virtuelle Teamarbeit eskaliert Teamführungsfehler.
Teamarbeit bleibt Teamarbeit auch im virtuellen Raum.
Die Grundlagen sind dieselben:

  •        Funktionen der Zusammenarbeit definieren.
  •        Team einspielen.
  •        Aufgaben / Ziele für alle Mitglieder klären.
  •        Arbeitsprozesse abstimmen.
  •       Mögliche Probleme der Zusammenarbeit ausloten.
  •        Strukturierung der Meetings zum Nutzen der Effektivität.

Besonderer Klärungsbedarf hinsichtlich des Virtuellen besteht darin, zu klären, ob das Team rein,
überwiegend oder wenig virtuell arbeiten will. Alle Mitglieder sollten technisch nahezu denselben Wissensstand und Gewöhnungsgrad haben.

Für Teams, die zum ersten Mal virtuell arbeiten, sollten sich darauf einstellen …

1) Kompetenzen und Erfahrungen unterscheiden sich stark. Bei einigen Mitgliedern überwiegt die spielerische Neugier, sie interessieren sich für Details und Anwendungen, ohne sich stets zwingend des Tool-Zwecks bewusst zu sein. Die Lernkurve ist in dieser Anfangsphase steil.

2) Erste Präsentationen sind den neuen Tools angepasst. Funktionieren Techniken nicht, reicht die eigene Moderationskompetenz nicht aus – demotiviert dies anfangs. Gewohnte Verhaltensweisen und Arbeitsabläufe lassen sich virtuell nicht einfach weiterführen. Umgekehrt rafft Technik nicht automatisch Abläufe. Virtualität garantiert keine Produktivität. Gewohnheiten müssen verändert werden. Software-Anwendungen erfordern ein technisches und vernetztes Denken. Nicht jedem Mitarbeiter gelingt das sofort. Es wird offensichtlich, dass es doch Zeit braucht, bis ein gemeinsames Technikniveau erreicht ist.

3) Haben sich alle Mitarbeiter ein gemeinsames Technikniveau erarbeitet, versucht das Team seine Arbeitsprozesse abzustimmen. Bei Teams, deren Mitglieder verschiedenen Organisationen oder Abteilungen angehören, zeigt sich, dass jeder ganz eigene Anforderungen und Erwartungen erfüllen muss. Dazu kommen persönliche Arbeitsstile und Verarbeitungsmechanismen (introvertierte, extrovertierte, gewissenhafte oder kreative Typen etc.). Immer noch arbeitet das Team nicht konzentriert an Projektinhalten. Die Projektziele sind noch weit entfernt.

4) Sind alle technischen und prozessualen Abläufe geklärt, zeigt sich, wer im Team mit welchem Interesse am Projekt arbeitet. In diesem Stadium müssen erste Differenzen gut begleitet werden, um keine tiefen Gräben zwischen Teammitgliedern entstehen zu lassen.

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MEINUNG: Kleine Lösungen versus große Plattform

TREND „Usability“:
 „Der Anspruch, dass Software einfach zu bedienen ist, wird immer größer. Bei den großen Anbietern lässt die Benutzerfreundlichkeit leider zu wünschen übrig. Es gibt viele freie Tools, die leichter zu bedienen sind. Das liegt zum Teil an der höheren Flexibilität der kleinen Lösungen. Sie lassen sich leichter adaptieren. Das ermöglicht den Herstellern besser am User dran zu bleiben. Umstellungen in großen Systemen erfordern einen riesigen Aufwand.“


TREND „Integration“:
Ein Tool soll mehr und mehr alle nötigen und möglichen Funktionen abdecken. Großen Anbietern gelingt diese Integration natürlich besser. Google Hangout hat viele tolle Zusatzfunktionen, nicht alle sind wirklich nötig. Und die Lösung lässt sich schlecht an andere andocken.

 

  KLASSISCHER MANAGER.    MANAGER IM VIRTUELLEN.


Kontakt über direkte                            Kontakt über heterogene
Berichtslinie.                                       Berichtszweige.


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Mitarbeiter aus eigenem                       Mitarbeiter aus verschiedenen
Kulturkreis.                                           Kulturkreisen (bei internationalen Teams).                     

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Regulärer Teamkontakt vor Ort.             Unregulärer Teamkontakt nur über Web.

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Ähnliche Bürozeiten.                             Verschiedene Zeitzonen.

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Darauf müssen sich virtuelle Leader einstellen:

1) Über mehrere Standorte verteilte Mitarbeiter und Kollegen sind in eigenständigen Arbeitskontexten tätig. Dadurch divergieren Interessen, Berichtslinien und persönliche Arbeitssituationen. Manager können Mitarbeiter nicht ins virtuelle Büro zitieren. Beide Seiten müssen aufeinander Rücksicht nehmen. Unter Umständen muss der Chef sich auch mal einen halben Tag gedulden, bis ein Mitarbeiter sich seinem Anliegen widmen kann. .

2) Wer im virtuellen Team als Manager kompetent auftreten möchte, sollte an seinem sprachlichen Ausdruck und seinen Programm-Kompetenzen arbeiten. Für viele Leader sind Emails der Standard in der Informationsübermittlung. Assistenten und Sekretariat stellen die nötigen Unterlagen zusammen. Im virtuellen Büro erwarten Mitarbeiter auch von der Leistung entsprechende Anwendungskenntnisse.

3) Unachtsamkeit in der Führung wird garantiert honoriert: Mit Distanz. Termine werden nicht  pünktlich eingehalten, Mitarbeiter erscheinen nicht gesammelt zu virtuellen Meetings. In denselben steigen sie aus, wenn sie sich nicht angesprochen fühlen; es wird nebenbei gelesen, gechattet oder schlicht weitergearbeitet. Nicht alle sind zu hundert Prozent bei der Sache. Klassische Kontrollmechanismen und kraftvolles Führungsauftreten verhallen im virtuellen Raum.

4) IT ist nicht mehr länger Sache von IT-Beauftragten. Sie kann also nicht mehr einfach delegiert werden. Viele technische Fragen müssen Manager und Team selbst lösen.

5) Der virtuelle Raum führt zur Kultivierung neuer Umgangsformen. Die aber muss jedes Team für sich finden. Und da gilt: Wer selbst noch nie gechattet hat oder das Chatten nicht als tägliche Praxis kennt, sollte besser keine Regeln aufstellen.  

Persönliche Erfahrung: Wir leben, worüber wir schreiben. Daher wissen wir, dass in virtuellen Welten Führungsfehler doppelt zu Buche schlagen. Wir hätten allerdings nicht gefunden, dass zu den Empfehlungen guter Führung neue hinzuzusetzen wären. Das an sich ist beruhigend. Wer ohnehin schon sauber und verantwortlich arbeitet, wird sich auch in der virtuellen Teamführung schnell orientieren können.

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Juliane Neumann erleben:

Sie wollen Juliane Neumann persönlich erleben? Auf der PERSONAL SÜD (Messe Stuttgart – 23./24. April 2013) ist sie mit einem offenen Workshop (30 Minuten) vertreten. Aktionsforum Training:
http://www.personal-sued.de/content/programm/aktionsflaeche_training/index_ger.html


Fotocredit:
Pascal Ballottin (1) / www.pixelio.de

Gerd Altmann (2) / 
 www.pixelio.de

THESE 3:  Virtuelle Teamarbeit lässt verschiedene Arbeitsstile parallel zu.
Teamarbeit wird leichter, weil Teammitglieder anders als im gemeinsamen Büro oder Großraumbüro an Ideen, Dokumenten und Projekten arbeiten können. Es kann Phasen geben, in denen alle oder einige Mitglieder intensiv kooperieren. In dieser Zeit schaut man zusammen auf ein Ziel. Andere Phasen sind dazu da, dass sich jeder sammelt, seine Standpunkte überdenkt, oder eigene Vorbereitungen trifft; Zeit zum Nachdenken, zur Muße, damit Dinge sich setzen können.

Persönliche Erfahrung: Als kreativ arbeitender Mensch schätze ich das virtuelle Teamwork, es entspricht meinem Arbeitsstil. Ich brauche oft Stille und meinen eigenen Raum, muss mich mit Ideen mal zurückziehen können. Im virtuellen Raum wirkt sich das nicht negativ auf Teamprozesse oder Arbeitsschritte aus. Im Gegenteil, es beflügelt.

THESE 4:  Virtuelle Teamarbeit wird zum Frust, wenn der menschliche Kontakt leidet.
Dass in virtuellen Teams menschliche Beziehungen zerfasern, liegt meist an Struktur und Aufbau der Projekte, nicht aber am Virtuellen selbst. Es ist zwar richtig, dass virtuelle Kontakte unverbindlicher sind, das gilt aber vorwiegend im Privatbereich. Für die virtuelle Arbeit gilt: Kaffeemaschinen-Gespräche sind genauso wichtig wie in einem Büro. Sie schaffen Nähe, Vertrautheit und zeigen, wie der andere tickt und wo er – auch privat – steht. Wenn dieser Kontakt fehlt, dann fehlt also auch Hintergrundwissen. Die Teammitglieder beginnen, zu interpretieren, was teilweise zu unnötigen Teamdynamiken führt. Der Bedarf an menschlichen Kontakten führt dazu, dass virtuelle Teams manchmal besser miteinander Kontakt haben, als Mitarbeiter in Büros, die nebeneinander her leben. Sehr wichtig ist es außerdem, nicht überwiegend große virtuelle Meetings anzusetzen. Es muss einen Raum geben, wo sich Teamworker auch mal ganz persönlich begegnen.

Persönliche Erfahrung: Wir sind eine virtuelle Firma. Wir sind über verschiedene Länder verstreut und arbeiten ausschließlich virtuell miteinander. Das was wir empfehlen, probieren wir selbst aus. Daher wissen wir: Wir müssen uns viel Zeit für unsere persönlichen Kontakte zueinander nehmen. Wenn ich morgens anfange, schaue ich im virtuellen Office, was passiert und wer da ist. Einige Kollegen sind vielleicht im Check-in-Meeting, andere arbeiten zusammen an einem Dokument. Ich steige also nicht einfach mit meiner Aufgabe ein und schaue mich nicht mehr um. 

THESE 5:  Virtuelle Teams haben kein Büro, sie müssen es einrichten.
Ein virtuelles Büro besteht aus einer virtuellen Plattform und
verschiedenen Anwendungen. Zum Beispiel:

– permanenter oder sporadischer Gruppen-Chat
– Plattform für regelmäßige Team-Meetings
– Videotechnik
– Wissensplattformen
– Team-Wiki
– virtuelles schwarzes Brett
– persönliche Accounts für alle oder nur einige Anwendungen
– Speicherort für Dokumente und Kommentare von Arbeitsergebnisse sowie wichtige Entscheidungen.

THESE 6:  Manager in virtuellen Welten erfinden sich neu.
In virtuellen Teams weht Managern ein anderer Wind um die Nase. So wirklich neu ist nichts am Führen in virtuellen Welten. Doch wer die guten Ratschläge zu optimaler Führung überhört und nach klassischem Manager-Bilde wie ein Masseverwalter mit wohligem Statusgefühl und üblichen, flankierenden Verhaltensweisen auftritt, dem fällt genau dies im Web auf den Kopf. Und das liegt schlicht an der Psychologie des Menschen im Virtuellen. Mitarbeiter werden in Räumen nicht verhaftet und passen sich den Kollegen an. Im Virtuellen ist jeder mit einem Bewusstsein für seine Einzelperson unterwegs und entscheidet selbstbestimmter, was ihn abspricht oder eher langweilt. Dabei werden durch die parallele Präsenz von Themen im Web diese vom User kaum mehr unterschieden: Beiträge von Laien und Experten, Anwendern und Praktikern werden einheitlich wahrgenommen. Dazu kommt, dass sich durch die räumliche Trennung neue Gegebenheiten auftun:

THESE 1:  Virtuelles Arbeiten ist nicht
automatisch virtuelle Zusammenarbeit.

Jede Zusammenarbeit in virtuellen Räumen ist erst dann Teamwork, wenn sie gut strukturiert ist. Das Gegenteil bedeutet im Joballtag oft: Jeder Mitarbeiter nutzt für seinen Job unabhängig von Kollegen virtuelle Anwendungen. Weil alle ein Ziel haben, werden sie sich schon organisieren. Falsch. Jedes virtuelle Team braucht ein verabredetes Setting.

Persönliche Erfahrung: Wir haben ein Buch über unsere Erfahrungen mit virtueller Zusammenarbeit in drei Jahren zusammengestellt. Die Arbeitsschritte waren ganz andere als im laufenden Mediengeschäft. Einerseits eröffneten sich uns neue technische Bearbeitungsmöglichkeiten, andererseits mussten wir uns dazu einfach sehr gut koordinieren.

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1.) Virtuelle Zusammenarbeit
dient der Zielerreichung


2.)Social Media dient der
unternehmensinternen Meinungsäußerung:

Eine Meinungsäußerung, eine Frage, einen Text zu einem Thema formulieren, ein Profil über sich selbst erstellen, kommentieren, was andere geschrieben haben. Verkürzt gesagt: Facebook und Twitter für Unternehmen.

  SOCIAL MEDIA                                   VIRTUELLE ZUSAMMENARBEIT ..

Erzielt Vernetzung und                     Erzielt enge
Identifikation mit Unternehmen          Zusammenarbeit


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Freier Austausch unter                     Zielbezogener Austausch unter Mitarbeitern    
Mitarbeitern
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Unbestimmter Teilnehmerkreis           Definierter Teilnehmerkreis

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Freizugängliche Informationen           Definierte Informationen, Zugang geregelt

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Private und berufliche Inhalte             Berufliche, bzw. geschäftliche Inhalte, Privates dient Beziehungspflege

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Nutzen: nicht eindeutig definiert         Nutzen: Projekt- und Teambezogen

 

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Moderation: Achtet auf Einhaltung      Moderation: Strukturiert Teamarbeit und erhält  Arbeitsfähigkeit
von Kommunikationsregeln                

 

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