# Vergütungssysteme flexibler gestalten

*https://www.hrm.de/verguetungssysteme-flexibler-gestalten/ — 2010-01-11*

Vor diesem Hintergrund überprüfen derzeit viele Unternehmen die eigenen Vergütungsstrategien und -systeme und richten sie gegebenenfalls neu aus. Doch wie muss ein wettbewerbsfähiges Vergütungssystem aussehen, das die Aspekte Nachhaltigkeit und Erschwinglichkeit gleichermaßen berücksichtigt? Wie finden Organisationen die richtige Balance zwischen Kosten- und Wettbewerbsdruck? Wie können sie in schwierigen Situationen dennoch flexibel reagieren? So lauten die Kernfragen, mit denen sich die Verantwortlichen dabei auseinandersetzen müssen.

**Ein ausgeglichener Gesamtvergütungsansatz als Basis**

Um den Spagat zwischen Kosteneffizienz einerseits und attraktiver Vergütung andererseits meistern zu können, sollten Unternehmen im ersten Schritt ihren Total-Rewards-Ansatz (Gesamtvergütungsansatz) hinterfragen und gegebenenfalls anpassen. Ein ausgewogenes und an den Bedürfnissen der verschiedenen Mitarbeitergruppen ausgerichtetes Gesamtvergütungssystem eröffnet Handlungsspielräume – in guten und in schlechten Zeiten.

Ein attraktives Gesamtvergütungspaket setzt sich aus den folgenden Elementen zusammen:

- **Monetäre Vergütung**: Diese umfasst das Grundgehalt sowie die kurz-, mittel- und langfristige variable Vergütung (letztere vorwiegend beim Management und den oberen Führungskräften). Ohne Zweifel stellt das Grundgehalt einen wichtigen Teil des Pakets dar. Bei außertariflichen Mitarbeitern zeigt sich auch der Trend hin zu einem Zielgehalt, bei dem Unternehmen die Gehaltsentwicklung stärker über die kurzfristige jährliche variable Vergütung steuern.
- **Betriebliche Nebenleistungen**, wie beispielsweise die betriebliche Altersversorgung, flexible Arbeitszeitmodelle, Firmenwagenregelungen, Gesundheitsmanagement und andere Benefits leisten als Teil der Gesamtvergütung einen wichtigen Beitrag zur Grundabsicherung. Zunehmend achten Mitarbeiter darauf, ob die gebotenen Nebenleistungen mit ihrem Lebensstil und ihren Anforderungen übereinstimmen. Um besser auf die unterschiedlichen Bedürfnisse eingehen zu können, bieten Unternehmen zunehmend flexible Wahlmöglichkeiten im Rahmen des Vergütungsbudgets an.
- **Persönliche Entwicklungsmöglichkeiten**: Dazu gehören unter anderem die Weiterbildungs- und Entwicklungsangebote in einem Unternehmen, wie auch die konkreten Aufstiegsmöglichkeiten.

*![](/portals/hrm/story_images/abbildung/mercer_total_reward.jpg)Abbildung: Mercers Total-Rewards-Ansatz*

Ein funktionierendes Gesamtvergütungskonzept kombiniert die genannten Vergütungskomponenten in einer Weise, die Anforderungen des Arbeitsgebers und Bedürfnisse der Arbeitnehmer gleichermaßen berücksichtigt. Nutzen Organisationen die Handlungsspielräume wie im folgenden dargestellt geschickt, können sie gewährleisten, dass die Kosten für das Unternehmen auch in krisenhaften Zeiten tragbar sind und die Gesamtvergütung attraktiv genug ist, um Leistungsträger im Unternehmen zu halten.

**Eine differenzierte Vergütung zur Motivation und Bindung von Leistungsträgern**

Das wichtigste Instrument der monetären Vergütung, das Schlüsselkräfte an das Unternehmen bindet, stellt die variable Vergütung dar.

Unternehmen können dabei ihre Vergütungssysteme so ausrichten, dass die variable Vergütung zur Flexibilisierung der Personalkosten einsetzbar ist. Um dies zu erreichen, sollten die Boni nicht nur an die individuellen Leistungen, sondern auch an den Unternehmenserfolg gekoppelt werden. Dies wird zum Beispiel durch die Einführung eines Unternehmensfaktors möglich, der bei sehr gutem Ergebnis einen höheren Bonus ermöglicht, aber bei sehr schlechtem Ergebnis auch einen reduzierten Bonus vorsieht.

Viele Unternehmen definieren aktuell die Ziele und Messgrößen, die als Grundlage für Bonuszahlungen dienen, neu. Diese Messgrößen sollten insbesondere einen Bezug zur Unternehmensstrategie haben, das geschäftliche Risiko stärker berücksichtigen und nachhaltige positive Geschäftsentwicklungen und Wertbeiträge honorieren. Sofern die Unternehmensfinanzierung gesichert ist, stehen Wachstums- und Renditeziele im Vordergrund. Um das aktuell unsichere Wirtschaftsumfeld zu berücksichtigen, bietet sich beispielsweise der oben dargestellte Unternehmensfaktor an.

**Exkurs Geschäftsführer- und Vorstandsvergütung**

Insbesondere bei der variablen Vergütung von Geschäftsführern und Vorständen spielt der Unternehmenserfolg eine wichtige Rolle. Die derzeit in Bezug auf das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) stark diskutierten Bonus-Malus-Systeme zielen darauf ab, sowohl positive als auch negative Entwicklungen und Leistungen des Unternehmens über einen längeren Zeitraum zu berücksichtigen. Eine Möglichkeit ist beispielsweise, jährlich nur einen Teil des Bonus auszuzahlen. Der restliche Anteil steht unter dem Vorbehalt der positiven Unternehmensentwicklung und wird dann im Verlauf der nächsten beiden Folgejahre voll oder gekürzt ausgezahlt. Alternativ können Unternehmen den Bonus auch unter Vorbehalt komplett auszahlen und bei eventuellem rückläufigen Unternehmenserfolg in den Folgejahren nachträglich mit anderen Vergütungselementen verrechnen.

Ziel ist es in jedem Fall, beim Top-Management nicht nur Anreize für kurzfristige Erfolge, sondern auch ein Bewusstsein für die nachhaltige und dauerhafte Entwicklung des Unternehmens zu schaffen. Um dies zu erreichen, sollte bei Managementfunktionen die variable Vergütung auf kurzfristige (jährliche), mittelfristige (zwei- bis dreijährige) und langfristige (drei- bis fünfjährige) Boni aufgeteilt werden.

**Betriebliche Nebenleistungen als Instrument zur Abgrenzung**

Mit dem Angebot betrieblicher Nebenleistungen haben auch kleinere Unternehmen mit begrenzten finanziellen Ressourcen die Möglichkeit, sich als attraktiver Arbeitgeber von ihren Wettbewerbern abzugrenzen – sofern diese Leistungen beitragsorientiert ausgerichtet sind. In Zeiten sinkender Bezüge aus der gesetzlichen Rentenversicherung ist insbesondere die Kombination aus einer unternehmensfinanzierten Grundabsicherung und einer mitarbeiterfinanzierten Zusatzabsicherung in der bAV zu berücksichtigen. Viele Unternehmen nutzen auch gezielt die Vorteile eines integrierten Gesundheitsmanagements, um die Motivation und Produktivität der Mitarbeiter zu sichern.

Voraussetzung für die Wertschätzung der betrieblichen Nebenleistungen durch die Mitarbeiter ist eine hohe Zielgruppenadäquanz. Diese können Personalabteilungen durch Transparenz der Kosten und das Angebot von Wahlmöglichkeiten erreichen, denn je nach Alter und Lebenssituation variiert die Attraktivität einzelner Nebenleistungen sehr stark.

In Zeiten, in denen die Budgets knapp sind, geht es neben einer Reduzierung der Leistungen auch darum, das Angebot an Nebenleistungen auf Optimierungs- und Einsparpotenziale hin zu überprüfen. Ein Beispiel: Indem Unternehmen verschiedene bAV-Systeme, die aufgrund von Übernahmen oder historischen Entwicklungen nebeneinander bestehen, zu einem einheitlichen bAV-System zusammenführen, können sie Synergieeffekte erzielen und damit den administrativen Aufwand verringern. So sparen sie Kosten ein, ohne dass die Attraktivität des Angebots abnimmt.

**Perspektiven entwickeln – für Mitarbeiter und das Unternehmen**

Für Unternehmen, die aufgrund des Kostendrucks derzeit über wenig Spielraum bei der monetären Vergütung verfügen, stellen gerade gezielte Investitionen in die Entwicklung ihrer Talente eine interessante Möglichkeit zur Motivation und Bindung der Mitarbeiter dar. Zahlreiche Studien belegen die aus Mitarbeitersicht hohe Attraktivität dieser nicht-monetären Leistungen.

Neben externen Weiterbildungsangeboten sind interne Qualifizierungsmaßnahmen gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten eine gute Alternative. Durch entsprechende Programme können Personaler Kompetenzlücken im Unternehmen mit Mitarbeitern aus den eigenen Reihen schließen. Unternehmen, die jetzt in die Entwicklung ihrer Mitarbeiter investieren, treten damit also auch dem sich zuspitzenden Fachkräftemangel offensiv entgegen und wappnen sich gegen einen drohenden Verlust der Unternehmensproduktivität und der Wettbewerbsfähigkeit. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und seiner Auswirkungen sollten Unternehmen dabei ältere Mitarbeiter nicht vernachlässigen. Angesichts des Trends zu alternden Belegschaften müssen Unternehmen nun vielmehr gezielt auf die Weiterentwicklung älterer Mitarbeiter setzen.

Dass Personalverantwortliche Karrierepfade aufzeigen, also mögliche Wege zur Weiterentwicklung und konkrete Aufstiegschancen verdeutlichen, ist eines der wichtigsten Instrumentarien der Personalentwicklung: In krisenhaften Zeiten sind viele Mitarbeiter bereit, auf höhere Gehälter oder bessere Nebenleistungen zu verzichten, wenn sich ihnen stattdessen die Möglichkeit bietet, sich weiterzuentwickeln und mit ihrer persönlichen Karriere voranzukommen.

**Fazit**

Wirtschaftlichen Turbulenzen zum Trotz bieten sich Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten, um mithilfe eines neu ausgerichteten Gesamtvergütungsansatzes Kosten einzusparen, flexibel auf die wirtschaftliche Lage des Unternehmens zu reagieren und sich dennoch als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Wem es gelingt, die Aspekte Erschwinglichkeit, Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit gleichermaßen zu berücksichtigen, der ist für den kommenden Wirtschaftsaufschwung – aber auch für eine andauernde Krise – gut aufgestellt.