Verbesserung der interkulturellen Kompetenz

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Foto von Corinne Kutz

1. Theorie

Zum Verständnis des Begriffes „Interkulturelle Kompetenz“ möchte ich die gängigsten Modelle vorstellen. Das am häufigsten verwendete versteht interkulturelle Kompetenz als dreidimensionales Konstrukt. Die Ebenen verhalten sich zueinander interdependent (vgl. Bolten 2002, Barmeyer 2002) und können nur in dieser Gesamtheit zur Entfaltung gebracht werden.

Die affektive Ebene (Einstellungen und Empfindungen), die kognitive Ebene (Wissen und Verstehen) und die konative Ebene (Fertigkeiten und Lösungsstrategien).

Um Aussagen über den Zusammenhang von interkultureller Kompetenz und Auslandserfolg treffen zu können, haben Müller/Gelbrich ein Strukturmodell entwickelt, das interkulturelle Kompetenz um „Effektivität“ und „Angemessenheit“ als „Außenkriterien“ ergänzt.

Jürgen Bolten stellt ein weiteres Modell vor, in dem interkulturelle Kompetenz den Kern jeglicher interkultureller Handlungen ausmacht. Im äußeren Kreis werden Fachkompetenz, soziale Kompetenz, individuelle und strategische Kompetenzen platziert. Daher ist interkulturelle Kompetenz eine auf interkulturelle Kontexte bezogene Variante einer allgemeinen Handlungskompetenz.

Das von Milton Bennett entwickelte „Developmental Model of Intercultural Sensitivity“ (DMIS), unterscheidet sich von den beiden Modellen dahingehend, dass es den Umgang mit Differenz bei interkulturellen Begegnungen systematisiert. Das Modell gliedert sich in sechs Entwicklungsstufen (Stufe 1-3 zählen zur Phase Ethnozentrismus, Stufe 4-6 zur Phase Ethnorelativismus).

Zusammenfassend kann interkulturelle Kompetenz als erfolgreiches ganzheitliches Zusammenspiel von individuellem, sozialem, fachlichem und strategischem Handeln in interkulturellen Kontexten definiert werden. (Bolten 2006)

Zum Verständnis des Begriffes „Kultur“ führe ich die diesem Konzept zugrunde liegende Definition von Thomas (1993, S.380) an:

„Kultur ist ein universelles, für eine Gesellschaft, Organisation und Gruppe aber sehr typisches Orientierungssystem. Dieses Orientierungssystem wird aus spezifischen Symbolen gebildet und in der jeweiligen Gesellschaft usw. tradiert. Es beeinflusst das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller Mitglieder und definiert somit ihre Zugehörigkeit zur Gesellschaft. Kultur als Orientierungssystem strukturiert ein allen für die sich der Gesellschaft zugehörig fühlenden Individuen spezifisches Handlungsfeld und schafft damit die Voraussetzung zur Entwicklung eigenständiger Formen der Umweltbewältigung“.

Interkultur entsteht durch die Interaktion von Menschen unterschiedlicher Orientierungssysteme deren gemeinsame Bezugsbasis fehlt und dadurch ein hohes Missverständnispotential aufweist. Durch die Stärkung der kommunikativen Grundkompetenzen Empathie, Flexibilität, Rollendistanz und Metakommunikation sowie die Verbesserung der Beschreibungs- und Erklärungsfähigkeit in Bezug auf eigen-, fremd- und interkulturelle Prozesse kann dieses Missverständnispotential minimiert werden.

2. Praxis

In meinem Konzept bildet die Grundlage zur Verbesserung der interkulturellen Kompetenz ein Assessment der individuellen Stärken und Präferenzen, denn genauso wie Kulturen unterschiedlich sind, sind es auch Menschen.

Mit dem Intercultural Readiness Check (© IBI 2002) wird das aktuelle Kompetenzniveau erfolgreicher Interaktion mit Menschen anderer Kulturen bewertet.

Im Online-Test werden Fragen zu den Aspekten „Interkulturelle Sensibilität“, „Interkulturelle Kommunikation“, „Aufbau von Engagement“ und „Bedürfnis nach Sicherheit“ beantwortet.

Das Profil wird anschließend in einem Feedbackgespräch gemeinsam analysiert und ein individueller Entwicklungsplan erstellt, der das erfolgreiche Handeln im jeweiligen interkulturellen Kontext (wie z.B. Auslandsentsendung, Führung von/Zusammenarbeit in interkulturellen Teams, interkulturelle Geschäftsbeziehungen) zum Ziel hat.

Meine Methode zur Verbesserung interkultureller Kompetenz umfasst interkulturelles Coaching, Vermittlung von Wissen und erfahrungsbasierte Übungen.

Coaching ist eine ressourcenorientierte Interventionsform (Kompetenz ist immer stark mit persönlichen Ressourcen verbunden und beschreibt die Fähigkeit, Veränderungen als Herausforderung zu sehen) und ermöglicht die Freisetzung individueller Potentiale durch die Aktivierung von differenzierten Reflexionsprozessen. 

Ich halte interkulturelles Coaching wegen der Orientierung auf Bewusstwerdung und Aktivierung von Synergiepotentialen in Kombination mit Wissensvermittlung und erfahrungsbasierten Übungen für einen viel versprechenden Weg in der Entwicklung interkultureller Kompetenz.

Der entscheidende Anstoß für einen interkulturellen Lernprozesses liegt meist in Erfahrungen in als kritisch erlebten interkulturellen Interaktionssituationen (critical incidents) und den daraus resultierenden Reaktionen. Diese Erfahrungen werden zuerst im interkulturellen Coaching reflektiert. Dabei werden vor allem die emotionalen Ressourcen und die Verhaltensstrategien herausgearbeitet.

Mit dem Verständnis für das eigenkulturelle Orientierungssystem und der Differenzwahrnehmung gehen wir im nächsten Schritt auf die kognitive Ebene. Nun werden Kenntnisse über das fremdkulturelle Orientierungssystem und die Art und Weise seiner Handlungswirksamkeit vermittelt (Grundlagen von Kultur und Kulturdimensionen, interkulturelle Kommunikation und ihre spezifischen Anforderungen). 

Die Übung „Kultur-Erkundung“ dient dazu, kulturelle Vielfalt kennen zu lernen und das Bewusstsein für kulturelle Unterschiede zu schärfen, Kategorien anzuwenden, mit denen kulturspezifische Äußerungen erfasst werden können sowie das Offenlegen stereotyper Muster und Vorurteile.

Idealerweise können diese Kenntnisse unmittelbar im interkulturellen Berufsleben eingesetzt und die Erfahrungen damit im interkulturellen Coaching reflektiert werden. Falls dies nicht möglich ist, werden Interaktionen simuliert (erfahrungsbasierte Übung). 

Im interkulturellen Coaching wird dann durch das Einnehmen verschiedener Perspektiven und Rollendistanz (reflektierter Umgang mit der eigenen Kultur, eigene kulturelle Werte und Normen relativieren) die Fähigkeit entwickelt, sensibel auf den Interaktionspartner zu reagieren und dessen kulturspezifische Perspektiven teilweise zu übernehmen (schrittweises Aufgeben ethnozentrischer Perspektiven).

Dieser Prozess bringt neue Fertigkeiten und Lösungsstrategien hervor. Durch die Freisetzung dieser Potentiale werden die individuellen Ressourcen gestärkt, dadurch der Aufbau von Engagement im fremdkulturellen Kontext erleichtert sowie das Bedürfnis nach Sicherheit minimiert.

Fazit: Interkulturelle Trainings sind für die Vorbereitung und Orientierung im fremdkulturellen Umfeld von großer Bedeutung. Sie können jedoch nur begrenzt auf die individuellen Bedürfnisse und Probleme der Teilnehmer eingehen (Gruppentraining in einem meist zweitägigen Seminar). Daher ist mein Ansatz ein personenzentrierter mit dem Ziel, den interkulturellen Handlungsprozess so (mit)gestalten zu können, dass Mißverständnisse vermieden oder aufgeklärt werden können und gemeinsame Problemlösungen kreiert werden, die von allen beteiligten Personen akzeptiert und produktiv genutzt werden.

Literatur :

Barmeyer, Christoph I. (2005) Rauen Ch. (Hg.) Handbuch Coaching, Interkulturelles Coaching (S 241-272)

Bennett, Milton J. (1993) Towards ethnorelativism : A developmental model of intercultural sensitivity. In M.Paige (Ed.) Education for the intercultural experience. Yarmouth, ME: Intercultural Press

Bolten, Jürgen (2006) Interkulturelles Lernen mit Multimedia gestalten. Deutscher Wirtschaftsdienst

Bolten, Jürgen (2006) Klaus Götz (Hg.) Interkulturelles Lernen/Interkulturelles Training.

Interkultureller Trainingsbedarf aus der Perspektive der Problemerfahrungen entsandter Führungskräfte (S. 57-75)

Clement, Ute/Ulrich (2006) Klaus Götz (Hg.) Interkulturelles Lernen/Interkulturelles Training. Interkulturelles Coaching (S. 153-163)

Steixner, Margret (2007) Lernraum Interkultur. Von interkultureller Erfahrung zu interkultureller Kompetenz. ÖFSE Forum 34

Thomas, Alexander (2003) Interkulturelle Kompetenz. Grundlagen, Probleme und Konzepte.

Journal-Artikel

 

Sebastian Ofer

Chefredakteur bei HRM Research Institute

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