Variabel und pragmatisch vergüten

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Veranstaltungstipp

Keynote-Vortrag von Marc Murray:

„Ein pragmatisches Variable Pay System zur Unterstützung von Leistungs- und Führungskultur“

Messe PERSONAL2011 Süd,

M,O,C, München

Mittwoch, 13. April 2011,

13.35 – 14.20 Uhr, Praxisforum 1

Weitere Informationen:

www.personal-messe.de/sued

In vielen großen Unternehmen sind heute Variable-Pay-Systeme üblich. Das Problem: Betriebe ersinnen mitunter so komplexe Instrumente, dass sie ihren Zweck verfehlen. „Alles-ist-gereglt-an-alles-wurde-gedacht“-Lösungen leiden häufig an administrativer Schwere. Wer zu viel in starre Regelungen presst, schränkt den Entscheidungsspielraum der Führungskräfte ein. Damit unterlaufen die Unternehmen meistens ihre zentralen Ansätze zum Aufbau von Führungskulturen, die auf solche Entscheidungsfreiräume setzen.

Diese Beobachtung machte Marc Murray in mehreren seiner beruflichen Stationen als HR-Manager, in denen er verschiedene Variable-Pay-Systeme begleitete. Aus seiner Erfahrung heraus hat er einen neuen, einfachen Ansatz entwickelt. Sein System soll mehrere Aspekte vereinen:

  • Klar definierte Ziele
  • Klar definierte Budgets
  • Das System greift auch für herausragende Topleister und High-Potentials
  • Die Vorgesetzten erhalten möglichst freie Entscheidungskompetenz

Sechs Schritte sind dafür notwendig:

1. Prämienbudgets festlegen

Zuerst legt die Unternehmensleitung das Prämienbudget als Prozentgröße der Gesamtgehaltssumme fest. HR unterstützt als Business Partner, indem es die relevanten Zahlenwerte vollständig, richtig und aktuell bereithält(Beschäftigtenzahl, organisatorische Zuordnungen, Gehaltsgrößen) und die Unternehmensleitung in Bezug auf externe Marktverhältnisse berät. Außerdem sollte dabei die HR-Strategie zum Tragen kommen. Abhängig von den konkret erreichten Zielen, beispielsweise dem Umsatz des Unternehmens, ergibt sich linear das zu verteilende Prämienbudget. Wird das Ziel um 10 Prozent überschritten, steigt das Budget also um 10 Prozent. Im umgekehrten Fall sinkt es um die gleiche Größe. Die Betriebe können für das Prämienbudget nach Bedarf auch Minimalbeträge und/oder Höchstbeträge festsetzen.

2. Prämien für Topleister und High Potentials festlegen

Soweit das Unternehmen Schlüsselkräfte besonders herausstellen möchte, was bisweilen sogar Teil des kommunizierten Employer-Brandings ist, muss es zunächst festlegen, um welche Personen es sich konkret handelt. HR unterstützt dabei, indem es die diesbezüglichen Diskussionen professionell leitet und einheitliche sowie nachvollziehbare Maßstäbe durchsetzt. Je nach Unternehmensphilosophie können die Prämien für die High Potentials deutlich und für die besonderen Höchstleister sehr deutlich höher als der Durchschnitt ausfallen. „Top comes first“ sollte der Betrieb dann auch insofern anwenden, dass er diese Schlüsselkräfte direkt aus dem Gesamtprämienbudget prämiert und nicht aus den später festzulegenden Budgets der einzelnen Abteilungen.

Mehrere Gründen sprechen dafür, die Topleister und High Potentials in diesem Schritt zu berücksichtigen:

  • die obersten Führungskräfte sind früh eingebunden
  • der Prozessstart wird mit entsprechender Bedeutung in der gesamten Organisation deutlich sichtbar
  • die strategische Bedeutung dieser Gruppe für die Zukunft des Gesamtunternehmens ist enorm

Dennoch darf es für keine Abteilung von Nachteil sein, wenn sie diese Personengruppe in den eigenen Reihen halten oder entwickeln möchte. Ohne die Vorabprämierung vom Gesamtbudget würde das Teilbudget der Abteilungen aber überproportional beansprucht.

3. Verbleibendes Prämienbudgets auf die Unternehmensteile aufteilen

Um anschließend das Prämienbudget für die einzelnen Abteilungen aufzuteilen, ist es am einfachsten, den Gehaltsschlüssel anzuwenden. Sollten die Teilbereiche eigene Jahresziele haben, passt das Unternehmen das über die Gehaltssumme ermittelte Budget entsprechend an. Ein Beispiel: Hat HR neben den Unternehmenszielen etwa auch eigene Kennzahlen und Ziele für das Recruiting, muss dafür auch ein Budget zur Verfügung stehen.

4. Leistung individuell prämieren

Für die individuelle Leistungsbewertung steht eine lineare Spanne von 50 bis 150 Punkten zur Verfügung. Im Durchschnitt aller Ergebnisse sollen die Mitarbeiter 100 Punkte erreichen. Bei diesem Wert entspricht die Individualprämie dem Anteil an der Gesamtprämie, den das Gehalt am Gesamtgehalt des Bereiches hat. Denn würde jeder einzelne Mitarbeiter den Wert „100“ erhalten, würde jeder genau den gleichen Anteil bekommen. Das ist jedoch nicht Sinn des Prozesses, da die vorhandenen Vergütungsunterschiede auch bei der Prämie greifen sollen.

HR unterstützt bei diesem Schritt durch entsprechende Diskussionsführungen im Sinne der Strategieentscheidung, wie stark das Unternehmen nach Leistung differenzieren möchte. Eine solche „forced distribution“ könnte folgendermaßen aussehen: 30 Prozent der Mitarbeiter erhalten keinen Bonus, 25 Prozent der Mitarbeiter bekommen weniger als 90 Prozent der Prämie, 30 Prozent der Mitarbeiter stehen zwischen 90 und 110 Prozent der Prämie zu und 15 Prozent der Topleister unter den Mitarbeitern erhalten mehr als 110 Prozent der Prämie.

Die Abteilungen sollten den Maximalwert außerdem unbedingt oberhalb von 100 Punkten ansetzen. Wer „100“ als Topmarke setzt, hat in der Mehrzahl mit „Minderleistern“ zu tun. Der gewünschte positive Effekt einer Bonuszahlung verkehrt sich dann ins Gegenteil, weil sich die Diskussion um die Zielerreichung auf der Spanne „bis 100“ bewegt. Aus dem Motivationsgespräch wird eine „Mängeldiskussion“.

5. Finale Prüfung

Die finale Prüfung soll sicherstellen, dass eine professionelle Differenzierung erfolgt ist und alle das Budget eingehalten haben. HR leistet auch in dieser Stufe wieder einen wichtigen Beitrag in der Führung der Diskussionen. Liegt der Durchschnitt final über 100, werden die Individualprämien um den übersteigenden Faktor vermindert. Diesen Schritt werden gute Führungsteams zukünftig vermeiden, daher ist es eine Korrekturmaßnahme, die nur in den Startjahren Anwendung finden sollte.

Der Korrekturprozess kommt auch dann zum Tragen, wenn der zu verteilende Gesamtprämienbetrag das zur Verfügung stehende Budget übersteigt. Das kann auch dann geschehen, wenn der Durchschnittswert 100 erreicht ist. So gleichen sich 120 (A) und 80 (B) zwar auf 100 aus. Hat A aber die doppelte Gehaltssumme, wird das Budget dennoch überzogen. Personalmanager, die dabei auf die Verwendung eines Korrekturfaktors drängen, können ihre Rolle als HR-Business-Partner, die gegebene Budgets auch einhalten, unter Beweis stellen. Eine wichtige Aufgabe von HR besteht auch darin, zu prüfen, ob die Abteilungen das Budget für die Schlüsselkräfte eingehalten haben. HR sollte diesbezüglich Gespräche mit den jeweiligen Vorgesetzten aufnehmen und sich die Entscheidung im Gespräch erklären lassen – ohne jedoch die Rolle des Vorgesetzten in Frage zu stellen.

6. Kommunikation

Die Führungskräfte kommunizieren die ermittelten Beträge an die Mitarbeiter. HR unterstützt sie dabei mit fokussierten Unterlagen. Abhängig von der Unternehmens- und Leistungskultur kommen auch die Leistungswerte innerhalb der Abteilung zur Sprache. Die ermittelten Beiträge und die entsprechenden Leistungen sind die Grundlage für nachfolgende Entwicklungsgespräche und -instrumente.

Dieser Prozess zur variablen Vergütung braucht nur sehr wenig technische Unterstützung und lässt sich – wenn notwendig – über eine einzelne Excel-Liste abbilden. Insgesamt zeichnet sich dieses System dadurch aus, dass es den Vorgesetzten viel Entscheidungsspielraum in Bezug auf die Ziele und Leistungsdefinition lässt. Außerdem wir der Leistungsbeitrag von HR-Business-Partnern deutlich sichtbar. Die Administration kann im Hintergrund bleiben. Auf diese Weise wird der Prämienprozess ein internes Instrument für Employer Branding und für eine gelebte Leistungs- und Führungskultur.

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