Unternehmensrisiko: Ausfall von Schlüsselpositionen durch Krankheit oder Mitarbeiterunzufriedenheit
Der Ausfall einer Führungskraft kann sich, gerade für mittelständische Unternehmen, bei denen sich die Entscheidungskraft auf einige wenige Personen konzentriert, schnell zu einem existenziellen Risiko entwickeln. Und das unabhängig davon, ob der Ausfall durch Krankheit oder Mitarbeiterunzufriedenheit hervorgerufen wird. Das gleiche Problem ergibt sich auch bei mangelnder Vorbereitung bei Führungswechseln oder Unternehmensübergängen. Um entsprechende Schlüsselpositionen besetzt zu halten, sind Unternehmen daher zunehmend bereit, entsprechend zu investieren: Der neuesten Umfrage der Unternehmensberatung „MERCER CENTRAL EUROPE“ (Lohnt sich Führung?). zufolge, gehören zu “49% flexible Arbeitszeiten dazu, dicht gefolgt von 47% Fitness- und Gesundheitsmanagement und immerhin noch zu 24% Family Support/Work-Life-Balance”. Natürlich werden immer noch die allseits bekannten Incentives wie Firmenwagen, Firmenbeteiligungen sowie Erfolgsprämien vorgeschlagen. Die wirklich interessanten Angebote für die berufliche Förderung liegen heute jedoch auch zunehmend in besonderen Beiträgen zur Gesundheitsvorsorge – und eben auch in Coaching- und Weiterbildungsangeboten.
Jenseits von Wellnesspaket und Himalaya-Trekking
Wir sprechen hier jedoch nicht von jenen Angeboten, die Führungskräfte zu einem Wellnesspaket auf sonnige Inseln einladen – obwohl das im Einzelfall sicher auch ankommen könnte – oder, durchaus verlockend: zur Teambildung mit dem Segelboot auf den Pazifik schicken. Wir reden schlicht und einfach von der tatkräftigen Unterstützung im Berufsalltag: mit entsprechenden Lehrgängen und Schulungen, online wie offline, mit Coaching, mit Supervision, Auszeit-Seminaren und Zertifizierungen.
Echtes Risiko-, Talent- und Ideenmanagement noch nicht wirklich im Blick
Laut einer Forsa-Umfrage von 2012 der CSS Versicherung AG (http://www.presseportal.de/pm/63270/2365937) ist in Deutschland zirka die Hälfte der Unternehmen (bei den mittelständischen Unternehmen waren es 56 Prozent) für einen „Ausfallschutz“ durch Führungskräfte sensibilisiert. Doch obwohl zirka 44 Prozent der befragten Unternehmen schon einmal von einem Führungskräfte-Ausfall von mehr als drei Monaten betroffen waren, gab jedes fünfte Unternehmen zu, kein entsprechendes Risikomanagement (z.B. in Form von Notfallplänen für eine strukturierte Weiterführung der Arbeitsabläufe, Wissenstransfer, „Generationswechsel“ sowie die entsprechenden finanziellen Absicherungen) zu betreiben.
Führung 4.0: Der Aufwand der gewachsenen Anforderungen in Zahlen
Einen Anlass für effektives Coaching gibt es (fast) immer, denn der Hauptgrund, der eine Unterstützung im Rahmen sogenannter „Anpassungsmaßnahmen“ erfordert, besteht meistens in Wechseln und Veränderungen. Aus der neuesten Umfrage der Unternehmensberatung „MERCER CENTRAL EUROPE“ (Lohnt sich Führung?) geht hervor, dass „Change-Management” in jedem vierten Unternehmen zirka 10% der Gesamtarbeitszeit der Führungskräfte in Anspruch nimmt. In jedem dritten Unternehmen sind es schon 21-40%. Für 13% der Unternehmen verfallen 71-60% Change-Management-Aufgaben auf die Gesamtarbeitszeit. Bei sechs Prozent der Unternehmen sind Führungskräfte sogar bis zu 61-80% damit befasst – und stehen damit anderen wichtigen Aufgaben u.U. nicht mehr in ausreichendem Maße zur Verfügung.
Der Chef: Führungskraft, Netzwerker, Coach und Stratege in Personalunion?
Hinzu kommt, dass die Wechsel immer schneller ablaufen. Aufgrund der Digitalisierungs- und Dezentralisierungstendenzen werden die Strukturen in Unternehmen immer netzwerkartiger. Ebenso wie die einzelnen Mitarbeiter immer stärker gefordert sind, auf sich gestellt und eigenverantwortlich zu arbeiten und Probleme zu lösen, müssen auch Führungskräfte immer häufiger eine Rolle einnehmen, die sie vorher so nicht ausfüllen mussten: weg vom reinen „Befehlsgeber“ – und hin zu einer Art Coach. Führungskräfte geraten so immer häufiger in Situationen, in denen ihre Kompetenz als „Unterstützer, Karrierehelfer und Problemlösungs-Wegbereiter“ gefragt ist – etwas, was von oberster Führungsseite gerne auch verlangt wird: „Unsere Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter bestmöglich unterstützen und sie coachen.“
Überforderung vorprogrammiert – zugunsten eines guten Bildes nach außen
Ein frommer Wunsch – und eine im Rahmen der heute häufig noch herrschenden Unternehmensstrukturen und –kulturen – noch immer recht schwer realisierbare Anforderung, die viele Unternehmen da an ihre Führungskräfte stellen. So sollen diese sich mit den aktuellen Coachingtechniken auskennen. Sie sollen darüber hinaus durch unterschiedliche Fragetechniken ihre Mitarbeiter bei deren selbständigen Problemlösung helfen und im Idealfall korrigierend eingreifen können.
Und das, obwohl vielerorts zu Recht davor gewarnt wird, „Coaching als Führungshaltung“ – und „Coaching als eigenständige Therapiedienstleistung“ in einen Topf zu werfen. Zu asymmetrisch sind bis heute vielerorts die Strukturen – und Hand aufs Herz: Wer kann wirklich „offen“ über Probleme bei der Arbeit sprechen, wenn er weiß, dass bei einem falschen Wort der Chef gegenüber am „Entlassungshebel“ sitzt?
Risikomanagement bei Führungskräfteausfall: Vorbeugen durch Coaching- und Weiterbildungsangebote
Einsatzmöglichkeiten für ein Coaching ergeben sich eher selten „plötzlich über Nacht“, so dass man viele vorbereitende, begleitende oder nacharbeitende Coaching-Maßnahmen sinnvoll und gezielt planen kann.
Rein subjektiv empfunden – ist der Anlass zum Coaching natürlich immer schneller da, als gedacht: der Aufbau eines neuen Standortes, die Einarbeitung in die neue Abteilung, ein Aufstieg, die Ernennung zum Geschäftsführer. Doch auch eine neue Projektleitung hat schon ihre Tücken – und bietet ungeahnte Chancen, über den eigenen Schatten springen zu müssen – und sich weiterzuentwickeln.
Prozentual am häufigsten werden Führungskräfte gecoacht
Gottseidank, mag man da sagen, ist heute das Bewusstsein dafür gewachsen, dass einem Menschen intelligente, effiziente und wirklich teamfreundliche Mitarbeiterführung nicht wirklich von Geburt an in die Wiege gelegt wird – und auch eine saubere Arbeitsbilanz im Vorfeld keine Garantie dafür ist, dass mit der Neuernennung zur Führungskraft und einer wachsenden Personalverantwortung auch automatisch die Führungskompetenz wächst.
Vor allem auch, weil sich diese „geheimnisvolle Führungskompetenz“ extrem vielschichtig gestaltet und immer aus einer Kombination mehrerer Komponenten gebildet wird: Sachkompetenz, Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Ausdauer, Disziplin, Selbstführungskompetenz, Selbstorganisation, Achtsamkeit, Aufmerksamkeit, Autorität, Humor – um nur einige zu nennen. Doch was man aus dieser Aufzählung ebenfalls ablesen kann: Die Vielzahl der Ansprüche, die eine Führungskraft an sich stellt – und die auch von außen an sie gestellt werden. Sie haben sich in den letzten 20 Jahren markant verändert. Sie sind immens gewachsen – und führen daher leicht in die Überforderung.
Führungskompetenz ist ein weites Feld
Auch, wenn jemand schon im Vorfeld über ein großes Maß an Führungskompetenz verfügt – ist er damit nicht automatisch auf alle Situationen vorbereitet: Da ist beispielsweise der Widerstand, den ein bisher loyaler Mitstreiter einem plötzlich nach dem Positionswechsel entgegenbringt, oder da fällt auf, dass sich die Stimme plötzlich so anders anhört, wenn man in einem großen Saal mit Mikro vor 5.000 Anteilseignern spricht, anstatt sonst im kleineren Sitzungssaal. Hinzu kommen plötzlich Sach- und Verfahrenszwänge, die die fachliche Arbeit beeinträchtigen – und das Zeitbudget merklich einschränken. Meetings mit Stakeholdern, mit Aufsichtsräten, mit Gesellschaftern und mit Interessensvertretern kosten Zeit und Ressourcen.
Die Bandbreite der Weiterbildungen für Führungskräfte ist groß
Es muss klar unterschieden werden zwischen Weiterbildungen, mit denen die Führungskraft selber Unterstützung erfährt – und Weiterbildungen, mit denen sie Kompetenzen an die Hand bekommt, um andere unterstützen zu können. Beide Fortbildungen können zur Mitarbeiterzufriedenheit, -bindung und -gesundheit wesentlich beitragen.
1 Identifizierung der Stärken, Schwächen, Ziele: Über ein Assessment-Center oder im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs – oder schon in Einzelsitzungen mit einem Coach, der über eine zu dem Unternehmen und dem geforderten Fachgebiet passenden Ausbildung verfügt – werden gemeinsam Ziele identifiziert, die sich die Führungskraft erarbeiten möchte.
2. Mögliche Arbeitsfelder, die in Einzelsitzungen, Feedback-Situationen, Rollenspielen, Kreativtechniken etc. bearbeitet werden können:
- Techniken, mit denen eine Führungskraft mehr Gelassenheit und Sicherheit bei öffentlichen Auftritten und Vortragssituationen erhält
- Techniken, um Stressreaktionen (körperliche, seelische) bei sich selber rechtzeitig zu identifizieren und mit ihnen angemessen proaktiv umzugehen
- Training zur Erhöhung der Selbstwahrnehmung und Selbstreflexion inklusive Feedbacktraining (Feedback geben und empfangen)
- Sprechtraining, Sprachtraining (für Auslandseinsätze), Training zur Selbstorganisation, zu Zeitmanagement, Konfliktmanagement
- Fertigkeiten der Präsentationserstellung (Weg vom Detail, hin zu wenigen Fakten, Logik, Aufbau, Kontakt mit Zuhörern beim Vortrag), Präsentationstechniken
- Techniken für Mitarbeiterführung, Konfliktmanagement und Problemlösungsverhalten
Führungscoaching auch für Personaler stärkt die ganze Firma: Gute Führung für das HR
Der Trend ist eindeutig: Die HR-Branche differenziert sich zunehmend. Je mehr in die Führungskompetenz der HR-Mitarbeiter einer Firma investiert wird, umso stärker und kompetenter kann die HR-Abteilung ihre Aufgaben erledigen – und die Führungsetagen in genau den kritischen Aufgabengebieten unterstützen, die sich aus den Bereichen „Personalentwicklung, Talentmanagement, Konfliktmanagement“ verstärkt ins Management verschoben haben – und doch klassischerweise häufiger im HR verortet waren und sind. Dass das HR nun ebenso wie das mittlere und Top-Management aufgrund der gestiegenen und höher differenzierten Aufgaben auch stärker in den Fokus unternehmerischer Weiterbildung geraten sollte, liegt auf der Hand. Dies umso mehr, als „einfache“, administrative Aufgaben heute verstärkt ausgelagert werden – das heißt, die wirklich anspruchsvollen Aufgaben des HR verbleiben im Stammhaus – und müssen damit auch entsprechend gewürdigt, unterstützt und gefördert werden. Aus der „MERCER“-Untersuchung kann man u.a. auch schließen, dass mit der Stärke des HR – auch die Performance der Führungskräfte wächst.
Coaching – Das Gegenteil von Reparatur
Der Bedarf nach Coaching ist kein Eingeständnis persönlicher Schwäche oder der Notwendigkeit, „mangelnde Leistung“ zu tunen – oder der Tatsache, dass eine Firma ihrer Probleme nicht Herr wird. Früher mögen solche alten Vorurteile bestanden haben. Tatsächlich hat sich Coaching – endlich – immer mehr zu dem gemausert, was es im Idealfall sein sollte: ein Sparringspartner für mehr Stabilität und Erfolg – gerade für vielversprechende Mitarbeiter und Talente – für Führungskräfte im HR und in anderen Positionen, die man gerne halten möchte – und zum Wohle des Unternehmens auch halten sollte.
