Teambuilding: Auf die Stärken kommt es an

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Foto von ThisisEngineering RAEng
Das Arbeiten im Team im Gegensatz zu Arbeiten als „Einzelkämpfer“ kommt grundsätzlich den sozialen Bedürfnissen der meisten Menschen entgegen. Das Motiv für die Organisationsform „Team“ in der Arbeitswelt ist aber ein anderes: Teams können und sollen Synergieeffekte erzeugen. Im günstigen Fall tun sie das auch. Es gibt aber auch Grenzen der Organisationsform „Team“. Selbstständig arbeitende Höchstleister werden unter Umständen gebremst oder sind frustriert, wenn sie sich in Teams einordnen (oder noch schlimmer: unterordnen) müssen. Kritiker bezeichnen Teams auch als die „Unterordnung unter das Mittelmaß“.

Wann ist Teamarbeit sinnvoll?

Für welche Aufgabenstellungen und für welche Anzahl von Personen ist „Teamarbeit“ nun geeignet? In der Art der Tätigkeit sind Teams kaum Grenzen gesetzt. Sogar Artikel lassen sich im Team verfassen. Was die Anzahl der Personen betrifft, ist die Kapazität der Führungskraft eine Richtlinie und die mögliche Kommunikation der Teammitglieder miteinander eine andere. Die Dynamik und die Mechanismen von Teams werden ab drei Personen spürbar. Die Obergrenze liegt bei acht bis zwölf Personen. Lässt sich ein Team mit 15 Personen leiten? Ja, wenn die Mitarbeiter als zwei Teams organisiert sind. Und wie ist es mit 25? In diesem Fall empfiehlt es sich, drei oder vier Teams einzurichten.

Über oder unter der Obergrenze von acht bis zwölf Personen arbeiten die Teammitglieder im suboptimalen Bereich. Auch dann kann das Team noch funktionieren, die Beteiligten sollten aber die Erwartungen anpassen (also herunterschrauben) und Alternativen prüfen. Virtuelle oder räumlich getrennte Teams arbeiten meistens auch unter suboptimalen Bedingungen.

Wie sollte ein Team sich zusammensetzen?

Forschungsergebnisse kommen mehrheitlich zum Ergebnis, dass neun Personen beziehungsweise jeder Teamtyp in einem Team vertreten sein sollten.

Das bekannteste Modell der Teamtypologie stammt von R. Meredith Belbin, der in den 1970er Jahren die Ergebnisse von Teams aus Kursteilnehmern am Henley Management College analysierte. Belbin identifizierte acht Teamrollen (Plant, Monitor Evaluator, Co-ordinator, Resource Investigator, Implementer, Completer Finisher, Teamworker, Shaper). Später erweiterten Francis und Young diese Teamrollen. In Abbildung 1 sind die Teamrollen als Weiterentwicklung des Belbin-Modells durch Francis und Young dargestellt.

Damit ein Team funktioniert, ist entscheidend, dass sich die Teammitglieder bewusst sind, mit welchen Stärken sie zum Teamziel beitragen,

- dass auch weniger beliebte Mitarbeiter im Team sehr wertvolle Beiträge leisten können,

- welche eigenen Eigenschaften und Verhaltensweisen weniger zielführend sind.

Konkrete Antworten gibt ein Team-Assessment, das Unternehmen als Selbsteinschätzung im Rahmen einer Teambildungsaktivität durchführen können. Darüber hinaus haben sich in Beobachtung und Praxis verschiedene Rollenkonstellationen als günstig oder ungünstig erweisen. Belbin, Francis und Young und andere beschreiben:

- Die Abwesenheit einer Teamrolle schwächt ein Team.

- Möglichst vielfältig aufgestellte Teams brauchen eher länger in der Teambildung, sind aber langfristig universeller und dauerhafter.

- Mehr als ein Politiker, Prozess-Manager oder Radikaler führt zu vorhersehbaren Störungen.

- Mit zu vielen Konzept-Entwicklern wird nichts fertig.

- Ein Team aus Konzept-Entwicklern und Politikern wirkt brillant, ist aber im Nachteil gegenüber gleichmäßig verteilten Teams, wenn sie Ergebnisse liefern sollen.

- Bei weniger als acht Leuten im Team müssen die Mitglieder ihren zweiten Rollen Schwerpunkt aktivieren. Niemand hat nur einen Schwerpunkt!

- Effektive Teams können bereits mit vier Teilnehmern entstehen.

- Größere Teams können mehr Ergebnis- Treiber, Kooperative und Harmonierer vertragen. Es kann sinnvoll sein, dass Einzelne bewusst auf ihre stärkste Rolle zum Wohle des Teams verzichten.

Welche Eigenschaften haben Hochleistungsteams (HLT)?

Wann ist man ein Team? „Ein Team ist eine kleine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten einander ergänzen und die sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitsansatz engagieren und gegenseitig zur Verantwortung ziehen.“

Nach Katzenbach/Smith, von denen das Zitat stammt, sind die in der Abbildung 2 dargestellten Eigenschaften eine Ausbaustufe dessen, was Teams leisten können.

Nicht alles, was möglich ist, müssen Praktiker in ihren Teams auch realisieren, um erfolgreich zu sein. Diese Charakteristika haben sich als „Best Practices“ bewährt, um Teams und Teamleiter zu inspirieren oder ihnen eine Orientierung nach oben zu bieten. Ein guter Ausgangspunkt bei der Teamentwicklung: Alle Teammitglieder stellen gemeinsam fest, wo das Team in Bezug auf die HLT-Eigenschaften steht und in welchen es Verbesserungen wünscht. Darauf aufbauend können die Teamleiter Instrumente entwickeln, um die Zusammenarbeit zu verbessern, und dafür entsprechende Vereinbarungen schließen.

Wie sieht der Lebenszyklus eines Teams aus?

In der Entwicklung von Teams gibt es Stadien, die einem Produktlebenszyklus ähneln. Es hilft den Teammitgliedern, wenn sie die entsprechenden Mechanismen kennen. Phänomene wie Stillstand, Frustration oder Konflikte werden dadurch erklärbar. Sie sind keine Unglücksfälle oder Katastrophen, sondern Stationen, die das Team überwinden kann.

Ein Team durchläuft während seines Lebenszyklus unterschiedliche Phasen. Der amerikanische Psychologe Bruce Tuckman hat diese erstmals 1965 beschrieben, die bis heute eine gute, grundlegende Orientierung bieten:

1. Forming, die Testphase:

Die einzelnen Mitglieder des Teams lernen einander kennen, jeder bringt verschiedene Emotionen mit. Der eine ist neugierig, der andere zurückhaltend. Als Teamleiter ist es wichtig, das „Wir-Gefühl“ zu stärken, die Ziele und ein klares Konzept für die Zusammenarbeit zu präsentieren und auch den Führungsanspruch durchzusetzen.

2. Storming, die Frustrationsphase:

Diese Phase ist von Diskussionen, Streit, Machtkämpfen und auch persönlichen Angriffen geprägt. Das Team „rauft sich zusammen“. Wichtig ist, selbst die kleinsten Erfolge hervorzuheben um weiterzukommen. Hilfreich ist es auch zu normalisieren („Spannungen in Teams sind normal“).

3. Norming, die Organisierphase:

Die schwierigste Phase ist jetzt überwunden. Die Mitglieder haben die Gegebenheiten akzeptiert und sind miteinander vertraut. Die Führung steht fest und das Team kann alleine arbeiten. Eine Aufgabe der Teamleitung in dieser Phase besteht darin, den Blick auf das Gesamtziel zu fördern.

4. Performing, die Produktionsphase:

Die vierte Phase ist bestimmt durch Selbstständigkeit, Kollegialität und Erfolgsorientierung. Es gibt ein Selbstbewusstsein als Team und es wird produktiv gearbeitet. Die Hauptaufgabe einer Führungsperson in dieser Phase ist, alles zu tun, um den Erfolg zu halten.

5. Transforming, die Phase der Veränderung:

Die fünfte Phase tritt ein, wenn sich etwas verändert. Die Anlässe können vielfältig sein: Die Aufgabe des Teams ändert sich, die Regeln ändern sich, das Team wächst, Teammitglieder scheiden aus oder neue kommen hinzu. Wichtig ist, dass die Teamleitung erkennt, dass eine Veränderung stattgefunden hat, und entsprechend handelt. Eine Veränderung muss die Teamleitung auch als solche behandeln.

Die Teamrollen

Prozess-Manager: Sie formen Teams, erkennen die Stärken der Teammitglieder, klären Ziele, strukturieren Meetings, erforschen Probleme, teilen Rollen zu und erhalten den Schwung. Prozess-Manager bringen Struktur ins Team und stellen sicher, dass sich die Mitglieder Ziele setzen.

Konzept-Entwickler: Konzept-Entwickler sorgen dafür, dass die Teammitglieder Ideen entwickeln und auswerten.

Radikaler: Radikale ziehen Probleme und Chancen aus unerforschten Blickwinkeln in Betracht und präsentieren dadurch neue Ideen. Radikale sind Freigeister.

Harmonierer: Harmonierer bilden Teamgeist, indem sie andere anspornen, unterstützen, ermutigen und indem sie helfen, zwischenmenschliche Konflikte zu lösen.

Technischer Experte: Technische Experten sind Spezialisten für das Inhaltliche. Ergebnis-Treiber: Ergebnis-Treiber sorgen dafür, dass das Team und seine Mitarbeiter Arbeiten zeitgerecht fertigstellen.

Kritischer: Kritische treten gedanklich einen Schritt vom Team zurück, um Möglichkeiten, Chancen, Risiken, mögliche Fallen oder Rückschläge besser sehen und beurteilen zu können.

Kooperativer: Kooperative sind betriebsame Teammitglieder, die immer dort unterstützen, wo es notwendig ist. Ihr Hauptbeitrag zum Team ist Flexibilität.

Politiker: Politiker „modellieren“ Ansichten des Teams, bilden Allianzen und lenken andere. Sie sind ergebnisorientiert, beeinflussend, machtbewusst und überzeugend. Sie sind beharrlich und resolut. Nach einem Rückschlag lassen sie sich nicht unterkriegen.

Promoter: Promoter sind extrovertiert. Sie sammeln nützliche Kontakte und knüpfen Verbindungen außerhalb des Teams. Sie verbinden das Team mit anderen durch ihre offene, gesellige Natur und die Fähigkeit, Beziehungen herzustellen. Sie spüren Ressourcen auf und sondieren Ideen und Möglichkeiten.

Die Dauer der einzelnen Phasen ist unterschiedlich, Teams durchlaufen sie jedoch alle.

Einige Prinzipien zur Teambildung in Kürze zusammengefasst:

- Die Zusammensetzung des Teams ist wichtig.

- Die Qualifikation der Teammitglieder beeinflusst den Erfolg des Teams wesentlich.

Teambildung braucht Zeit und ständige Kommunikation.

- Das persönliche Kennenlernen der handelnden Personen ist nicht virtuell ersetzbar.

Teamarbeit braucht klare Regeln und klare Führung.

- Teammeetings sollen motivieren.

- Teamarbeit soll Freude machen.

Eigenschaften von Hochleistungsteams (HLTs)

Gemeinsames Ziel, gemeinsamer Zweck (und gemeinsame Vision)

Warum sind wir überhaupt hier? Stellen Sie diese Frage an die Mitglieder eines HLT und Sie werden eine spontane und klare Antwort erhalten. Diese wissen genau, was sie tun und warum das wichtig ist. Sie haben ein gemeinsames Verständnis und sie setzen sich ehrgeizige Ziele sowie Meilensteine zur Zielerreichung.

Offene Kommunikation

Reden, beteiligen, zuhören. Dadurch zeichnen sich HLTs aus. Im Team herrscht eine Offenheit, die es den Mitgliedern gestattet, Konflikte zu erkennen und zu lösen. Sie sind so in der Lage, Einigungen zu erzielen, einander zu konfrontieren und gemeinsam zu wachsen.

Vertrauen und gegenseitige Achtung

Es gibt viele Gruppen, die zusammenarbeiten. Die Mitglieder von HLTs unterscheiden sich von anderen Teammitgliedern, indem sie einander vertrauen, achten und aneinander Anteil nehmen. Sie haben in einem hohen Ausmaß professionellen und persönlichen Respekt füreinander und sind durch enge Bindungen zusammengeschweißt.

Gemeinsame Führungsverantwortung

Frage: Wer übernimmt die Führung in einem HLT? Antwort: Alle! In Abhängigkeit von der gestellten Aufgabe und von den Bedürfnissen der Gruppe übernehmen unterschiedliche Personenkombinationen die Führung und alle die Verantwortung für die Leistungsfähigkeit des Teams.

Effektive Arbeitsprozesse

Natürlich haben auch HLTs Regeln, Vorgehensweisen und Prozesse (für gewöhnlich sehr effektive). Aber sie werden von ihnen nicht behindert. Im Gegenteil: Die Teammitglieder fördern Kreativität, Innovation, Risikobereitschaft und hinterfragen eingefahrene Bahnen.

Unterschiedliche Stärken nutzen

„Anders ist gut“ könnte der Slogan vieler HLTs sein. Solche Teams maximieren die Synergien aus unterschiedlichen Fertigkeiten, anderem Wissen und den persönlichen Stärken der Teammitglieder. Sie suchen andere Ansichten und lernen voneinander.

Flexibilität und Anpassungsfähigkeit

Teammitglieder müssen im Stehen denken und schnell handeln, um ein Teil eines HLT zu sein. Es ist charakteristisch für HLTs, dass sie Veränderung als etwas Wünschenswertes ansehen, als eine Gelegenheit zum Überdenken und Lernen.

Lernbereitschaft, andauerndes Lernen

HLTs fördern die Risikobereitschaft, um aus Fehlern zu lernen. Sie begrüßen schwierige Herausforderungen und lernen aus der Interaktion der Teammitglieder.

Wie können Personalisten den Teambildungsprozess nun unterstützen? Personalisten als Außenstehende haben zweifellos den Vorteil nicht „teamblind“ zu sein. Sie können das nutzen, um etwa Teamleiter auf Phänomene hinzuweisen, die ihnen auffallen. Aus ihrer Expertenrolle können sie den Teamleitern und deren Vorgesetzten mitgeben, dass es normal ist, dass Teams nicht sofort Höchstleistungen erbringen. Teambildung braucht Zeit. Wichtig sind Ressourcen in Form von Moderatoren oder HR-Tools oder die Unterstützung in Teamveranstaltungen selbst. Helfende Expertise wird fast immer geschätzt.

Literaturtipps

Mehr Erfolg im Team. Von Dave Francis, Don Young. Windmühle 1998. Team. Der Schlüssel zur Hochleistungsorganisation. Von Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith. Moderne Industrie 2003.

Diversity in Work Teams: Research Paradigms for a Changing Workplace. Von Susan E. Jackson and Marian N. Ruderman. American Psychological Association 1999.

Developmental Sequence in Small Groups. Von Bruce Tuckman, Mary Ann Jensen. Zitiert in: Group Facilitation: A Research and Applications Journal 2001.

Webtipp

Auf der Website des Magazins personal manager finden Abonnenten die Darstellung einer „Teamuhr“. Diese hilft dabei, festzustellen, in welcher Phase des Lebenszyklus ein Team sich gerade befindet: www.personalmanager.at/hr-arbeitshilfen.

Quelle: personal manager 2/2011