Talentmanagement: Die (alte) neue Chance für das HR

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Foto von Glenn Carstens-Peters

3) Maßnahmenpakete in der Ausführungsphase

A Identifizieren Sie Ihre unternehmenseigenen Talente

Im Rahmen der Planungsphase haben Sie Ihre Mitarbeitern idealerweise über die Einrichtung eines unternehmensinternen Talent-Management informiert –und vielleicht auch darauf hingewiesen, dass Sie sie zeitnah über die weitere aktuelle Entwicklung informieren werden. Vielleicht haben Sie parallel dazu einen Aufruf gestartet, aktiv Vorschläge einzubringen.

Maßnahme 1 – Personalportfolio in Führungszirkeln abstimmen: Sie führen regelmäßige Teamleiter- und Vorgesetzten-Gespräche, um sich deren Bedarf/Sorgen/Nöte/Kandidatenwünsche und Kandidatenvorschläge anzuhören und mit ihnen Potenzialentfaltungs-Analysen sowie Talent (People)-Review-Workshops durchzuführen und aktuelle Zielvereinbarungen zu besprechen. Dabei behalten Sie wichtige Unternehmenswerte und Ziele sowie Aspekte wie Employer-Branding, Nachfolgeplanungen, Übergaben, geplante und unerwartete Fluktuationen, die die jeweilige Datenlage zur Personaldecke und Personalkennzahlen verändern werden, im Auge.

Maßnahme 2 Ideen-Management offiziell: Sie veranstalten in den einzelnen Teams und/oder im Rahmen einer betrieblichen Veranstaltung oder Sitzung einen Workshop „Kreativwerkstatt“…ganz wichtig: Hier handelt es sich hauptsächlich um ein Brainstorming – je stärker schon hier von Führungsseite kommentiert, bewertet und selektiert wird, umso weniger echte Vorschläge und konstruktive Leistungen werden Sie erhalten.

Maßnahme 3 Ideen-Management inoffiziell: Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter sammeln: Sie regen damit das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter an, ermöglichen Profilierung und Gesehen-werden, profitieren von kreativen Ideen jenseits eines „Whistleblowing“, schaffen eine annehmende und interessierte Basis für die Wissensökonomie in Ihrem Unternehmen – und identifizieren „nebenbei“ besonders konstruktiv kreative Mitarbeiter.

  • Veröffentlichen Sie eine Talent- und Ideen-Management-Sprechstunde beim HR. Hier können Mitarbeiter, die sich verändern wollen oder Veränderungen anstoßen wollen, persönlich proaktiv auf das HR-Talent-Management zugehen.
  • Vielleicht können Sie auch ein digitales Vorschlags- oder Ideen-Tool auf Ihrem Unternehmens-Wikipedia und/oder Ihrem Intranet einrichten….visuell ansprechend gestaltet als „schwarzes Brett“ oder ein Billboard mit virtuellen „Haftnotizzetteln“  etc.
  • Oder Sie etablieren ein Mitarbeiter-Feedback-Tool – das Sie regelmäßig auswerten  – und darüber im Rahmen Ihres Qualitätsmanagements an die Unternehmensführung – und die Mitarbeiter berichten.

Maßnahme 4 – Sondierungs- und Auswahlinterviews: Nach den Führungszirkel-Vorschlägen führen Sie gezielt Gespräche mit den in Frage kommenden Mitarbeitern – auch hier können unterschiedliche Methoden der Gesprächsführung und Potenzialanalyse eingesetzt werden.

Maßnahme 5 – Mitarbeiterjahresgespräche optimieren: Sie sammeln die Ergebnisse aus den Mitarbeiter-Jahresgesprächen und tragen zu der Weiterentwicklung dieser Gespräche bei – indem Sie Fragentechniken, Fragebögen (z.B. auch zu den Zielvereinbarungen) etc. entwerfen und optimieren – vielleicht auch bereichert durch externe Angebote (digital oder personell) und Tools, um gezielter verborgenes Potenzial zu entdecken.

Auch hier kommen unterschiedliche Leistungsbeurteilungssysteme zum Tragen – z.B. die 360°-Beurteilung, bei der Sie versuchen, eine möglichst ganzheitliche Leistungsbewertung zu erhalten, indem Sie Beurteilungen unterteilen in „Leistungs- und Potenzial-Analyse – und die Beurteilungen von Vorgesetzten, Kollegen, Kunden gleichermaßen berücksichtigen.

Maßnahme 6 – Personalportfolio-Erweiterung: Unabhängig von den oben genannten „offiziellen“ Vorschlägen und Beobachtungen der jeweiligen Vorgesetzten führen Sie eine Liste von Kandidaten, die häufiger aus dem üblichen „Förderungs-Fokus“ herausfallen (ältere Mitarbeiter, Frauen, stille Talente etc.) und die Sie dennoch im Auge behalten und zugewandt beurteilen wollen.

Maßnahme 7 – Mentoring-Programme: Sie führen regelmäßige eigene Mitarbeitergespräche durch, die explizit vertraulich sind – im Sinne einer Art Mitarbeiterbegleitung / eines Mentoring- unabhängig von den offiziellen Mitarbeitergesprächen. Sie können hierzu auch für bestimmte Abteilungen/Mitarbeiter Mentoren (ältere, erfahrene Mitarbeiter) gewinnen – und Work-Tandems bilden. Dies zu etablieren könnte etwas Zeit dauern, bis die Mitarbeiter das Vertrauen entwickeln, dass sie hier auch z.B. über Privates sprechen können, ohne dass jedes Detail direkt an den Chef berichtet wird. Auch hierbei identifizieren Sie noch unentdeckte Talente (z.B. ältere

Maßnahme 8 – Jobrotation: Auch das Prinzip der Jobrotation ist ein Mittel, verborgene Potenziale und Talente in Mitarbeitern zu entdecken.

Maßnahme 9 – Projekt-Challenge: Sie stoßen eine gezielte Förderung und Beobachtung bei/via Projekteinbindung und Projektvergabe an – und/oder Sie veranlassen die Teamleiter, dass sie aussichtsreiche Mitarbeiter zunehmend in Projekte einbinden und ihnen testweise unterschiedliche Grade an Verantwortung übertragen.

Maßnahme 10 – Gamification-Challenge: Sie erproben unterschiedliche Ansätze der Gamification (Einsatz virtueller Welten oder Spielszenarien, Testweise Einbindung von Aufgaben in bestimmte Spielabläufe etc.), um herauszubekommen, wie Sie bewährte und vielversprechende Mitarbeiter motivieren, binden – oder auch weiterentwickeln können. Gerade bei sehr routine-geprägten Aufgabengebieten und Arbeiten bietet es sich an, Gamification zur Steigerung der Mitarbeitermotivation einzusetzen. Gleichzeitig erkennen Sie an den Reaktionen, wieviel (weiteres) Potenzial noch in dem einen oder anderen Mitarbeiter stecken und wie Sie ihn motivieren können, auch andere Aufgaben zu übernehmen.

Maßnahme 11 – betriebsinterne und –externe Weiter- und Fortbildung: Sie etablieren ein Weiterbildungsprogramm, das für alle Mitarbeiter betriebsintern wie –extern angeboten wird. Zusätzlich bieten Sie individuelle Coaching- und Fortbildungsmöglichkeiten an, um die Mitarbeiter individuell – für ihre aktuellen Aufgaben – oder auf neue Aufgaben hin – weiterzubilden und sie gleichzeitig für ihre eigenen Talente zu sensibilisieren und zu fördern.

Maßnahme 12 – Talente messen: Sie versuchen in Talent-Days oder im Rahmen von Weiterbildungs-Schulungen Assessment-Center und Potenzialanalyse-Methoden. Attraktiv wären hier auch Maßnahmen von Gamification, Impro-Theater-Einsätzen, Activity-Days und Talent-Cafés – bei denen die Mitarbeiter in für sie ungewöhnliche Situationen und Rollen schlüpfen können – und damit neue Talente zeigen können.

B Identifizieren Sie unternehmensexterne Talente

Wie aus unserer Maßnahmen-Grafik ersichtlich, ist es bei der externen Talentsuche wichtig, dass Sie Ihren Blick dorthin wenden, wo sich die Talente aufhalten – dorthin gehen und  entsprechende Kommunikationskanäle suchen – und auch intern zu bedienen lernen (Social Media, Blogs etc.) Gleichzeitig sollte Ihnen bewusst sein, auf welche Informationen die Generationen X, Y und Z Wert legen: Werte. Wertschätzung. Wollen. (siehe „was trägt zu Mitarbeiterzufriedenheit bei“).

Sprache und Aufmachung Ihrer Kontaktaufnahmen und Firmenpräsentationen sollten zu den genutzten Kanälen passen. Z.B. Mit 140 Zeichen auf Twitter können Sie „nur“ auf Ihr Recruiting-Video hinweisen, jedoch kein Stellenprofil posten. Auf Facebook sollten Sie wissen, welche Begriffe man mit einem „Hashtag“, einer Suchhilfe markiert, manche passen nicht zum Unternehmen, manche wurden schon für bestimmte Inhalte „reserviert oder verwendet“. Und Bild- und Videobotschaften erfordern wiederum eine andere Sprache als die Stellenanzeige für ein Printmedium. Alle Maßnahmen sind jedoch dazu geeignet, Ihre Botschaften und Stellenanzeigentexte generell zu überprüfen und an Bedarf und Situation anzupassen.

Wir haben drei Kommunikationsprinzipien mit ihren Kanälen zusammengestellt

  1. Kontaktaufnahme und Kontakt halten per Printmedien:
    Anzeigen, Berichte und Aufrufe in: Zeitungen, Fach-/Branchen, Wirtschafts- und Innungspublikationen, Trendnachrichten und Stadt- und Programm-Magazinen, Hochschul-/ Berufsschulzeitungen, über Werbekarten, Plakate, Flyer, Verkehrsmittelwerbung, Aufkleber, Buttons etc.
  2. Kontaktaufnahme und Kontakt halten auf digitalem Wege:
    Investieren Sie Zeit, Geld und Inhalte in Ihre Firmen- und Karrierewebseite, Social Media (Branchen- und Berufsnetzwerke wie HRM.de/ch/at,Facebook, Xing, LinkedIn, Bloggerkanäle, Video-Nachrichten und -Botschaften, utube, Verkehrsmittelwerbung per Bildschirm, Handy-Apps, Game-Angebote auf Firmenwebseite, Ideen-Wettbewerbe, digitale Umfragen mit Kontakt-Button, – Ermöglichen von Multichannel-Bewerbungen mit Ihrem unternehmenseigenen Social-Media:-Manager, über Unternehmens-Blogs und Blogs anderer Branchenexperten und Bewerberkandidaten, Karriere-Webseite, und Kontaktformulare Kontakt-Buttons, Kontakt-Links auf Partner-und Branchen-Webseiten , Xing-Suche, Video-Botschaften, unternehmenseigene Recruting Videos
  3. Kontaktaufnahme und Kontakt halten mit persönlichem Kontakt
    Branchen- und Berufs-Netzwerk-Treffen und -Abende, Berufsmessen, Personalfachmesen, Hochschul- und Absolventenmessen, Trend-Treffen von Bloggern, IT-Fachleuten, Marketing-Experten, Kreativ-Messen – je nach Suchrichtung und Anforderungsprofil, Besuche von “Tagen der offenen Tür”  von Branchen- und Netzwerkpartnern und von
    (Weiter-)Bildungseinrichtungen, eigene Firmenevents mit “Schnuppertagen” und Tagen der offenen Tür, Trainee-(Schüler-/Themen-/Kampagnen-Tage) im Unternehmen, Stadtfeste, IHK-Vorträge, öffentliche Vortragsprogramm

4) Stabilisierungsphase: Talente gefunden! Talente fördern und binden.

Jetzt können Sie aktiv dran gehen, Ihre Talente zu fördern – und zu binden. Schon die gezielte Wahrnehmung und Förderung – fördert ebenfalls die Unternehmensbindung. Alle Maßnahmen in der Stabilisierungsphase sollten in einer Art Modulsystem aufgebaut sein: langfristig angelegt – mit Bewegungsspielräumen und beweglichen „Bausteinen“ für kurzfristige Maßnahmen und Reaktionen.
Entwickeln Sie eine betriebseigenes Kompetenzprogramm, in das Sie individuelle Maßnahmen einspeisen können – und aus dem Sie individuelle Maßnahmen herausziehen können.

Bündeln Sie Ihre Bindungs-Maßnahmen

Wichtig ist hier, dass Sie ab hier die Maßnahmen für externe wie interne Talente durchaus bündeln können. Denn ab hier gelten folgende Handlungsprinzipien, die Sie für alle Kandidaten anwenden können: dranbleiben, Kontakt halten, Kontakt pflegen, Kontakte und Kompetenzen fördern und ausbauen, weitere wertschätzende Wege aufbauen, Fortkommen sichern. Beziehen Sie die Kandidaten aktiv mit ein. Geben Sie Ihnen Raum für Vorschläge, Mitwirkung und autonome Entscheidungen und Gestaltung.

Persönlicher Kontakt und Netzwerkarbeit nun die Hauptsache

Natürlich spielen hier weiterhin die Print-Kanäle, und besonders auch noch die digitalen Kommunikationsmittel eine Rolle. Vor allem, was die Verwaltung der Bewerber- und Talentdaten angeht. Oder die On-Boarding-Prozesse. Nichtdestotrotz rückt hier der ganze Erfahrungsschatz des HR in den Vordergrund: die Kraft und Kompetenz, mit interessanten Kandidaten, Bewerbern, Mitarbeitern – Ihren Wunschtalenten – persönlichen Kontakt aufzubauen und zu pflegen. Bei der Talent-Pflege ist Persönlichkeit gefragt. Und die aktive Pflege von Netzwerken.

Kompetenzpflege und Monitoring

Gespräche: Nehmen Sie regelmäßige Betreuungsgespräche wahr, die Sie am besten auch fokussiert gestalten (nicht überfrachten, besser ein Themenkomplex, eine Maßnahme nach der anderen)
Legen Sie Wert darauf, dass der Kandidat diese Gespräche und deren Inhalte/Programm individuell mitgestalten kann.

Die Mischung macht es: Mischen Sie notwendige Schulungen. Einmal u.U. Hinzuarbeiten und Schulungen für Fachkompetenz, wenn Sie Ihr Talent in eine neue Abteilung mit neuen Anforderungen schicken wollen. Dann wieder ein die Motivation oder Selbstorganisationskompetenzen förderndes Seminar. Binden Sie dafür auch interessante externe Coaching-Angebote mit ein.
Dokumentation: Behalten Sie alle Maßnahmen und Weiterentwicklungen u.U. auch mit Development-Centern im Auge.

Richtungsbestimmung: Legen Sie gemeinsam mit dem Talent die „Marschrichtung“ fest. Erstellen Sie zu Ihren eigenen Unterlagen – auch gemeinsam ein Stärken-Schwächen-Profil – und legen Sie natürlich dabei ein größeres Augenmerk auf die Stärken. Entwickeln Sie die Stärken weiter – und nutzen Sie diese als „Sprungbett“, um an den noch zu fördernden Fähigkeiten zu arbeiten und daraus die notwendige Motivationskraft und –bereitschaft zu ziehen. Setzen Sie „Meilensteine“, die erreicht werden können.

Anreize für das Weiterkommen: Bieten Sie erreichbare Ziele, Weiterentwicklungs-Perspektiven sowie Karriereoptionen. Arbeiten Sie, wenn es die Firmen- und Besetzungspolitik ergibt – auch bewusst mit höherer Handlungs- und Führungsbefugnis und entsprechenden Fach- und Nachwuchstrainings.

Erweiterung des Radius: Geben Sie durch Jobrotation und interessante Projekte Gelegenheit, neue Perspektiven zu sichten und (neue) Fähigkeiten zu erproben und sich zu bewähren. Auch Auslandsaufenthalte in Partner-Unternehmen oder Außensitzen erhöhen den Reiz, weiterzukommen und neu gewonnene Sprachkenntnisse einzusetzen. Außerdem können sich in Filialen weitere Aufstiegschancen ergeben.

Netzwerk-Einführung: Geben Sie Ihrem Talent einen Platz in der Firmengeschichte und im Firmengeschehen. Geben Sie dem Kandidaten auch Gelegenheit, Ihre Firma in offiziell in Netzwerken und Veranstaltungen zu vertreten und Kontakte zu knüpfen. Vernachlässigen Sie dabei die Befürchtung, er könnte abgeworben werden – wenn er mit Mandat und einer sicheren, wertschätzenden Position dorthin kommt – kommt er auch zu Ihnen zurück. Bei solchen Treffen kann der Kandidat den Umgang mit Führungskräften und Manager trainieren und in sogenannten „Kamingesprächen“ seine Branchenkenntnisse erweitern.

Mentoring-Programme: Entwickeln Sie sinnvolle Weiterbildungs- und Arbeitstandems mit erfahrenen Mitarbeitern. Ermöglichen Sie auch Peer-Bildungen, in deren Netzwerken sich Ihre Kandidaten mit Alternsgenossen und Gleichgesinnten austauschen können.

Life-Work-Balance: Erarbeiten Sie mit dem Mitarbeiter ein seiner Lebenssituation angepasstes Arbeitszeitmodell – mit Home Office-Zeiten für Alleinerzieher oder Leistungs- und Zeitkonten für bestimmte Projekte.Ermöglichen Sie ihm dabei auch individuellen Spielraum für die Work-Life-Balance.

Erfolgs- und Anerkennungskultur: Erarbeiten Sie ein Motivations- und Anerkennungsmodell – jeder Mitarbeiter fühlt sich durch andere Aspekte motiviert und spürt durch unterschiedliche Situationen und Maßnahmen Erfolge. Der eine möchte gerne mitverfolgen können, wie ein von ihm mit initiiertes Produkt den Markt erobert, der andere möchte an bestimmten Social Responsibility-Projekten beteiligt werden. Der nächste möchte regelmäßiger Rückmeldungen über Projektverläufe und –erfolge – und sich öfters mit Verantwortlichen austauschen können. Der nächste möchte u.U. eine Mitarbeiterzeitung wiederbeleben. Der andere an einem Tag länger arbeiten, damit er einen Tag für Sportveranstaltungen frei hat…

Flexible Gehaltsmodelle: Erarbeiten Sie auch ein individuelles, differenziertes steigerungsfähiges und leistungsabhängiges Gehalts- und Vertragsmodell – mit unterschiedlichen Variablen und Bausteinen.

Downloads:
Übersicht HRM.de: Was Mitarbeiterzufriedenheit für Ihr Unternehmen bringt

Übersicht HRM.de Maßnahmen für das Talentmanagement, intere wie externe Talentsuche

Personal im Fokus Talentmanagement

Quellen u.a.:

https://www.ruv.de/ratgeber/im-job/karrieretipps/frust-im-job

http://karrierebibel.de/mitarbeiter-binden/

https://www.personalwirtschaft.de/produkte/hr-lexikon/eintrag/retention.html

http://www.grundig-akademie.de/cms/index.php/firmenspezifische/firmenspezifische-angebote-

management/prozessbegleitung/talent-management-talente-finden-entwickeln-und-binden/

http://www.org-portal.org/fileadmin/media/legacy/Retentionmanagement.Grundlagen_der_Mitarbeiterbindung_und_praktische_Umsetzung.pdf

https://www.personalwirtschaft.de/produkte/hr-lexikon/eintrag/retention.html

http://www.grundig-akademie.de/cms/index.php/firmenspezifische/firmenspezifische-angebote-management/prozessbegleitung/talent-management-talente-finden-entwickeln-und-binden/

http://www.perwiss.de/talentmanagement.html

http://www.perwiss.de/studie-talent-und-diversity-management-in-deutschen-unternehmen.html
http://www.perwiss.de/talent-management-und-rewards-studie-2012.html

https://www.towerswatson.com/de-DE/Insights/IC-Types/Survey-Research-Results/2012/11/Towers-Watson-Talent-Management-Rewards-Studie-2012-Deutschlandergebnisse

https://www.towerswatson.com/de-DE/Insights/IC-Types/Survey-Research-Results/2012/07/Towers-Watson-Global-Workforce-Study-2012-Deutschlandergebnisse

Merkmale institutionellen Talentmanagements

Talentmanagement stellte im Idealfall schon immer ein Aufgabenbereich des HR dar. Doch ähnlich wie im Falle des Aufgabenkomplexes Unternehmenskommunikation, war TM in einem Unternehmen nicht immer offiziell als HR-Aufgabe definiert oder mit der dafür notwendigen umfassenden Handlungs- und Entscheidungsvollmacht offiziell verortet.

Echtes TM als gesamtbetriebliche Maßnahme erfordert jedoch genau das: ein klares komplexes Vorgehen mit einer klaren Soll-Ist-Analyse, klaren Zielsetzungen, klaren Zuweisungen (Kompetenz, Verantwortung, Handlungsbefugnis und Mittel) und klarer Einbindung in leitende Entscheidungsprozesse. Die Voraussetzungen, Schritte und Maßnahmen hierzu könnten folgendermaßen aussehen:

1. Führungspersonen aller Ebenen, Mitarbeiter und HR ziehen an einem Strang und entwickeln gemeinsam ein TM-Konzept – es handelt sich um eine „gesamtbetriebliche Maßnahme‘“, die alle Beteiligte, um die es später geht und die das Projekt mittragen sollen, miteinbezieht.

Gründe:
a) Akzeptanz und Projekterfolg: Wenn man von Anfang an diejenigen, um die es später geht, miteinbezieht – zumindest vorab informiert -,liegen die Chancen höher, dass sie sich dem Projekt gegenüber kooperativ und loyal verhalten und es aktiv mittragen.
b) Entlastung der Führungsperson(en) und Erhöhung der Projektobjektivität: Häufig lag die Talentidentifikation und –Förderung bei einer Führungsperson, oder einem Teamleiter. Die Einbeziehung mehrerer Ebenen und Personen hat jedoch viele Vorteile:

  • Vermeidung eines „Tunnelblicks“ (die Führungskraft „sieht“ aufgrund eigener Präferenzen oder Kontakte „nur“ bestimmte Personen). Die eine oder andere Person fällt u.U. aufgrund persönlicher Unterschiede oder mangels Gelegenheit völlig heraus.
  • Keine Führungskraft kann zu jedem Zeitpunkt alles und jeden im Blick haben, seine Teamleiter kennen auch die eher „verborgenen“ Talente, befinden sich näher am Alltagsgeschäft und einzelnen Prozessen.

c) Entlastung der Führungskraft, die mit dem Ergebnis der „Wahl“ gezielt und strategisch arbeiten, jedoch Verantwortung und Auswahl auf mehrere Schultern verteilen kann

2. Man geht planmäßig und systematisch vor und setzt bewusst auf langfristige Ziele.

Gründe:
a) Auswahlkriterien und Vorgänge werden so vergleichbar, standardisiert, und auch gleichzeitig fairer und demokratischer.
b) Planungsmaßnahmen und Strategien werden nun aufgrund transparenter und wieder reproduzierbarer Prozesse ausgewertet und können damit zielführend und langfristig umgesetzt werden.

3. Das Konzept erfordert Kooperation aller Beteiligten.

Grund:
Kooperation aller fördert auch die Motivation und Akzeptanz aller Beteiligten.

  • Allein schon die Einbeziehung derjenigen, die später ja auch damit und dementsprechend arbeiten sollen, führt dazu, dass spätere Reibungsverluste und Missverständnisse vermieden werden.
  • Gleichzeitig erhöht es die Motivation, wenn man u.U. selber als „geeignet“, „beteiligt“, „verantwortlich“ mit ins Boot geholt worden ist und / oder sogar selber als Talent und Leistungsträger identifiziert worden ist.

4. TM wird klar im HR verortet, die anderen Beteiligten arbeiten kooperativ hinzu – TM im HR handelt und  berichtet „auf Augenhöhe“ mit der Geschäftsführung.

Der Grund:
a) Damit ist klar, unter wessen Ägide Talentmanagement verantwortet wird, wohin berichtet wird und sich alle Funktionen konzentrieren, woher die Impulse kommen und wo alle Maßnahmen koordiniert werden.
b) Die Maßnahmen- und Handlungsbefugnis konzentrieren sich sinnvoll in den Händen derer, die dafür professionell ausgebildet wurden und – siehe TM in den eigenen Reihen – diese Tätigkeit hochmotiviert auch als Beruf gewählt haben. Jeder weiß, an wen er sich in Personalfragen zu wenden hat.

5.TM wird als integrales und strategisches Führungsinstrument und Unternehmensziel anerkannt und in die kurz-, mittel- und langfristige Strategieplanung des Unternehmens aufgenommen.

Ganz wichtig:
Damit TM überhaupt seine volle Wirkung als führungswirksames Management-Tool und strategische Unterstützung der Unternehmensprozesse und des Unternehmenserfolgs entfalten kann, müssen Akzeptanz, Mittel und Ziele längerfristig und fest in die Unternehmensstrategie eingebaut sein.

Die Vorteile

  • Mit der strategischen Verankerung haben Sie andere Argumente gegenüber Sponsoren, Partnern und Gesellschaftern und sorgen dafür, dass Maßnahmen nicht halbherzig lanciert werden  – und irgendwann mangels Ausstattung und Befugnis im Sande verlaufen.
  • Zudem bedarf es immer einer gewissen Zeit, bis neue Maßnahmen ausgereift sind und greifen und sich messbar niederschlagen. Talententwicklung benötigt Zeit. Auch die Ausarbeitung individueller Maßnahmen der Talentförderung, des bedarfsgerechten Auffindens und der zielgruppengenauen Ansprache neuer Talente benötigt gründliche Absprachen, Zeit und Planung. Umso reibungsloser erfolgt jedoch dann auch die Umsetzung.

6. TM wird damit klar als eigenes Projekt mit entsprechender Budgetierung, Kompetenz und Verantwortung ausgestattet.

Als eigenständig „Ausführende und Projektträger“ fungiert das HR als strategische Partner des Managements und stellt sicher, dass TM ein gleichberechtigtes Führungsinstrument ist. Nur mit fester Budgetierung und entsprechend institutioneller Festschreibung kann das HR dazu längerfristig beitragen und entsprechende Talente– und Zahlen generieren.

Was umfasst Talentmanagement –  Was soll damit erreicht werden?

Mit der Einführung eines professionellen Talentmanagements, das im besten Falle als eigener Unternehmensbereich unter der Ägide des Personalmanagements geführt wird, geht es u.a. darum, erfolgsrelevante Schlüsselpositionen im Unternehmen zu identifizieren, zukunftsorientiert zu analysieren, den Bedarf zu ermitteln, u.U. anzupassen und nach Erfordernis – und vorausschauend passgenau zu besetzen. Die Betonung liegt auf „vorausschauend“:
Im Gegensatz zu der häufig verfolgten Praxis des Besetzens nach „aktueller Not“, liegt der große Vorteil eines im Unternehmen fest integrierten TMs darin, nachhaltig und mit weniger Reibungsverlusten arbeiten zu können. Nachfolgeregelungen, Fluktuationen, Übergaben könnten damit um einiges stressfreier und effektiver gestaltet werden. Das heißt konkret, dass man:

  • frühzeitig Entwicklungen in der eigenen Firma identifiziert – darunter fällt auch das Entdecken und Entwickeln neuer Arbeitsfelder – die durch wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen entstehen wie „Social Media Manager (die den digitalen Auftritt der Firma/jeweiligen Abteilungen, darunter auch das HR gestalten und begleiten, neue Stellen in der IT für Internet- und Netzwerk-Sicherheit, Datenschutz und Big Data-Sortierung – auch die Sortierung des „Datenmülls“ könnte in Zukunft Waste Data Manager und –Händler beschäftigen…dass man
  • frühzeitig am Markt Bewerber und Talente ausfindig macht und kontaktiert, bevor eine Stelle frei wird oder frei werden könnte
  • ein Netzwerk interessanter Kontakte und Multiplikatoren unterhält (es könnten auch verdiente Mitarbeiter zurückkommen oder das Unternehmen weiterempfehlen)
  • als attraktives Unternehmen bekannt wird und „im Gespräch“ bleibt,
  • man flexibel bleibt: Tatsächlich sollte sich TM zwar auf die Zielgruppen konzentrieren, „die für den Unternehmenserfolg entscheidend sind – und deren Verfügbarkeit im Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt begrenzt ist“, so perwiss.de/talentmanagement. Dennoch sollte sich die Suche, abhängig von der langfristigen Unternehmensstrategie, auch auf Kandidaten richten, die nicht „auf den ersten Blick sofort in das alterprobte „Schema F“ fallen. Das hängt auch davon ab, was oder wen man intern bei Ihnen als „Talent“ definiert (siehe dazu auch unser Artikel).

Wie etabliert man TM in Unternehmen und welche Fragen muss man dafür beantworten?

Zuerst einmal geben Ihnen die obigen Listen schon eine Reihe guter Argumente in die Hand, um das Thema TM in Ihrem Unternehmen zur Sprache zu bringen. Dazu eignet sich ein generelles Strategiegespräch mit allen maßgeblichen Personen und Abteilungen. Gehen Sie gemeinsam das Projekt „Talentmanagement“ in einem Mehrstufenplan an, im Grunde so, wie auch andere Change-Management-Projekte effektiv durchgeführt werden können. Die einzelnen Phasen mit ihren untergeordneten Fragen und Arbeitsschritten könnten sich folgendermaßen gestalten:

1.)  Sammlungs- und Planungsphase mit

  • Strategiekommunikation: Vorstellen, Kommunizieren und Etablieren des Projekts mit / bei allen Beteiligten in einem ausführlichen Gespräch, in dem grob mögliche erforderliche Phasen, Nutzen, Mittelbeschaffung, Zuständigkeiten und Maßnahmen zur Einführung skizziert werden und mit entsprechender Zustimmung die zuständigen Personen für die nächsten Schritte festgelegt werden, dazu gehört die:
  • Analyse der Soll-Ist-Situation im Unternehmen

Unternehmensrelevant:
unter Berücksichtigung der derzeitigen wirtschaftlichen Unternehmenssituation am Markt, der Betriebszahlen und der Mitbewerbersituation.

Fragen: Gilt unser Geschäftsmodell noch?
Wie sind wir für die Zukunft aufgestellt? etc.

2.) unter Berücksichtigung der derzeitigen werterelevanten Unternehmenssituation (Unternehmenskultur (innen) / Unternehmens-Image (außen)/Employer-Branding

Fragen: Welches sind unsere Werte, Visionen, Ziele: wohin wollen wir,  was können wir, was haben wir, was wollen wir, bis wann wollen wir das erreichen?
Wie ist unser Unternehmensbild, wie das Unternehmensimage nach innen wie außen? Wie wird es kommuniziert?

Personalrelevant
unter qualitativer und inhaltlicher Berücksichtigung der aktuellen Personalsituation:

  • Aufstellung und Analyse der derzeitigen Stellen und Stellenprofile sowie ihrer Erfüllung und Übereinstimmung mit der eigentlichen Erwartung (Profil-Erwartungsabgleich). Erstellen und/oder Aktualisieren sie bei dieser Gelegenheit die jeweiligen Anforderungsprofile und legen Sie, auch vor dem Hintergrund Ihrer Erfahrungen mit der aktuellen Stellenbesetzung, die dafür erforderlichen Kompetenzen fest:
  • idie fachlichen Kompetenzen und Gestaltungsräume wie Fachwissen, Berufserfahrung, Sprachkenntnisse, Zusatz- und Weiterbildungen, Auslandserfahrung, Branchenkenntnisse,
  • die persönlichen Kompetenzen und Gestaltungsräume wie Lernfähigkeit, Kreativität, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität, Frustrationstoleranz, Selbststeuerung, Eigenverantwortung, Belastbarkeit, Kommunikationsfähigkeit, Humor, Transfer- und Abstraktionsvermögen
  • die sozialen Kompetenzen und Gestaltungsräume wie Empathiefähigkeit, Konfliktfähigkeit, Teamfähigkeit, Selbstreflektion, Kommunikaitionsfähigkeit, Toleranz, etc.

Unter qualitativer Berücksichtigung Ihrer Personalbedarfsplanung abhängig von den identifizierten Unternehmenszielen und abhängig von der Unternehmensstruktur definieren Sie:

  1. Welches bei Ihnen die Schlüsselpositionen sind, die Sie besetzen wollen
  2. Welche „Art“ von Talenten Sie für die jeweiligen Stellen nun wollen, was der Begriff „Talente“ für Sie bedeutet und welche Personengruppen dies mit einbezieht und welche besonderen Merkmale Ihre Wunsch-Talente gegenüber anderen „leistungsstarken Mitarbeitern“ kennzeichnen (z.B. besonders hohe Lernfähigkeit, Fachkenntnisse, spezielle Kenntnisse aus dem Bereich „Diversity“ (Länder, Sprachen, Vermittlungstätigkeiten zwischen Berufs- und Fachgruppen)
  3. Welche Personalstrategie Sie angesichts der Unternehmensstrategie die Personalentwicklung (Personaldichte, Personalmenge, Personalzusammensetzung) verfolgen wollen

Unter quantitativer Berücksichtigung der aktuellen Personalsituation mit Anzahl und Gründen aktueller Fluktuation und erwarteter Fluktuation und unter Berücksichtigung der aktuellen wie prognostizierten Arbeitsmarktentwicklung inklusive assoziierter Kosten klären Sie:

  1. Was ist uns unser „Talent-Management“ wert? (Budget, mittel-/langfristige Zeitplanung, Personaleinsatz für TM, Nachhaltigkeit etc.)
  2. Welchen Mehrwert versprechen wir uns inhaltlich, qualitativ und quantitativ (Effizienzzuwachs in Zahlen) vom TM und von den Talenten?
  3. Wie hoch belaufen sich die Kosten der aktuellen und zu erwartenden Fluktuation? Kann sie durch TM positiv beeinflusst/verändert werden?
  4. Wie bewerten Sie den künftigen Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern in den identifizierten „Schlüsselpositionen“?
  5. Wie hoch ist die Differenz zwischen dem geschätzten künftigen Personalbedarf und dem erwarteten Personalbestand – im Rahmen Ihrer quantitativen Personalbedarfsplanung (und in Ausrichtung an der Unternehmensstrategie)?

Wertvolle „Big-Data“

Sie haben alle planungsrelevanten Fragen zu Ihrem Unternehmen und Ihrer Personalsituation gesammelt? Dann verfügen Sie über aktuelle Daten und Personalkennzahlen, also effektiver Personal „Big-Data“, die es erlaubt, gezielt Talent-Management-Maßnahmen zu konzipieren und umzusetzen. Auch hier muss vor der eigentlichen Umsetzung natürlich noch erst einmal „geplant“ werden. Doch Sie arbeiten nun mit konkreten validen Zahlen und Namen, die Ihnen Aufschluss über Anzahl, Menge, Befähigung und Anforderungsprofil der erforderlichen „gesuchten Talente“ – und wo sie im Unternehmen einzusetzen sind.

Sie brauchen dabei das Rad nicht gänzlich neu zu erfinden – oder Ihren gesamten Betrieb umzukrempeln. Um TM effektiv zu etablieren, ist Change-Management durchaus notwendig und wichtig. Doch bietet es sich an, hierfür schon etablierte und funktionierende HR-Prozesse zu berücksichtigen und sinnvoll und ressourcenschonend zu integrieren.

2.)   Analysephase mit:

  • Konzeption eines allgemeinen Maßnahmenplans – und je nach Betriebsgröße und –Bedarf (Abteilungen, Teamneubildungen, Schlüsselqualifizierungen) – Konzeption mehrerer individueller Maßnahmen zu Weiterbildung, Weiterentwicklung, Rekrutierung und Neugewinnung, Retention-Management, Bindung, Rückgewinnung Ihrer Talente
  • Sinnvolle Bündelung vorhandener HR-Prozesse, Aktualisierung dieser Prozesse anhand der neuen Daten und Ziele, damit danach eine klare Aufteilung der Maßnahmenpakete und -Bausteine nach Priorität, Zeit, HR-Mitarbeiter-Zuständigkeit, Teamleitung etc. erfolgen kann.
  • Konsultation anderer Firmen um den Einsatz neuer Recrutierungs- und Talent-Bewertungs-Methoden und –Tools in der Anwendung zu beobachten, zu testen – und Erfahrungen auszutauschen. Erkundigen Sie sich auch nach für Ihre Branche nützliche und geeignete HR-Tools- und Lösungen, die Sie als eine Art „Benchmark-Lösung“ für Ihren Bedarf anpassen können.
  • Möglicherweise Anschaffung, Testlauf und Einbindung von digitalen HR-Verwaltungs-, Recruiting- und Analyse-Tools in Ihre HR- und Führungsprozesse.
  • Koordinierte Durchführung der unterschiedlichen Maßnahmenpakete

Ziele und Funktionen effektiven Talentmanagements

Jedes Unternehmen legt selbst fest, welche Funktionen professionelles Talentmanagement im Hinblick auf seine individuellen Unternehmensziele erfüllen soll. Effektives Talentmanagement sollte jedoch grundsätzlich folgende Kernfunktionen erfüllen:

  1. Regelmäßig die Personaldecke und -entwicklung analysieren, Personalbedarf in Abstimmung mit Geschäftsführung und Teams kurz- und langfristig identifizieren und planen – und in regelmäßigen Audits berichten
  2. Talente im eigenen Unternehmen identifizieren
  3. Potenziale der Talente im eigenen Unternehmen bedarfsgerecht (dafür muss der Bedarf vorher ermittelt werden/worden sein) identifizieren, fördern, ausbauen, entwickeln, empfehlen und einsetzen
  4. Talente durch gezielte Maßnahmen langfristig motivieren und Ihnen ein Gefühl der Wertschätzung, Entwicklung, Einbeziehung, Zugehörigkeit und Sicherheit geben – um sie u.a. damit zu halten und binden
  5. Durch gezielte Platzierung der Kandidaten leistungsstarke Teams aufbauen und effizientes optimiertes Arbeiten ermöglichen
  6. Bekanntheitsgrad des Unternehmens durch zufriedene Mitarbeiter(-bewertungen) erhöhen (inklusive –Empfehlungsmanagement durch zufriedene Mitarbeiter) und ein attraktives, förderndes Arbeitsklima schaffen und erhalten
  7. Ein attraktives, professionelles und nachhaltiges Employer-Branding entwickeln und kommunizieren (mit der PR-/Marketingabteilung, Unternehmenskommunikation etc.)
  8. Vielversprechende Talente und bewährte Mitarbeiter, die u.U. abgeworben werden könnten oder sich durch bestimmte Verhaltensweisen/Signale ein inneres wie äußeres Entfernen von der Firma signalisieren (könnten) durch gezieltes, präventives und proaktives Retention-Management binden, re-integrieren und neu motivieren.
  9. Neue Talente auf dem Markt gezielt identifizieren, kontaktieren und begleiten
  10. Diese Talente und Kandidaten je nach Unternehmens-Bedarf und gewünschtem Know-how individuell unterschiedliche ansprechen und rekrutieren
  11. Für ansprechende und verbindliche On-Boarding-Prozesse sorgen – und die neuen Mitarbeiter auch danach noch innerhalb des Betriebs begleiten
  12. Für Mentoren-Programme und andere Qualifizierungsprogramme und Einbindungen der (neuen) Mitarbeiter sorgen – und weiterhin als erster Ansprechpartner zur Verfügung stehen

Die langfristigen Ziele sind:

  • Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit –und damit:
  • Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit und des Gewinns des Unternehmens durch leistungsbereitere und leistungsfähigere Mitarbeiter
  • Erhöhung der Kundenzufriedenheit

Besinnung auf die Stärken des Unternehmens

In dieser Liste haben Sie sicher gemerkt, dass wir mit der Identifizierung eigener Talente und Potenziale begonnen haben. Das hat seinen Grund. Bis heute konzentrieren sich viele Firmen lediglich auf das Auffinden neuer Talente „auf dem Markt draußen“. Folglich beginnen viele Ratgeber mit der „Talentgewinnung“, die von den meisten Verantwortlichen vordringlich als „externe Talentgewinnung“ interpretiert wird.

Zu einem effektiven TM gehört jedoch immer! eine gründliche „Inventur“ und Bedarfsanalyse und die – zumeist ohnehin sehr viel kostengünstiger umsetzbare Frage: „Was für Schätze schlummern eigentlich in unserem eigenen Unternehmen?“ Wir nennen daher als ersten Schritt des TM die Identifizierung passender Talente intern, der vom zweiten Schritt „interne „Bindungsmaßnahmen“ gefolgt wird und erst im dritten Schritt mit externen Rekrutierungsmaßnahmen gekrönt wird.

Unbestritten bietet professionelles TM allen Beteiligten zahlreiche Vorteile:

Vorteile für das Unternehmen:

  1. Positive Auswirkungen auf die Unternehmenskultur und damit:
  2. Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung
  3. Bessere Mitarbeiterbewertungen und damit:
  4. positive Außenwirkung und erhöhte Unternehmensattraktivität für potenzielle Bewerber
  5. Klare (Weiter-)Entwicklung des Unternehmensprofils und klares positives Mitarbeiterbranding
  6. Ermutigung zu erhöhter Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmensgeschehen und damit:
  7. Nutzung internen Innovationspotenzials, generell Identifikation interner Innovationsimpulse
  8. Zukunftssicherung durch Steigerung der Mitarbeitereffizienz und unternehmerischen Vitalität
  9. Zukunftssicherung durch das Ermöglichen langfristig wirksamer strategischer Mitarbeitereinsätze, und klarer reibungsloser Nachfolge- und Ressourcenplanung
  10. Personalstrategisch unterstützte Weiterentwicklung der Unternehmensziele
  11. Erhöhung der Kundenzufriedenheit, da die Mitarbeiter positiver und zufriedener kommunizieren
  12. Erhöhung des Unternehmensumsatzes
  13. Sicherung der Wettbewerbsposition
  14. Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit

Vorteile für die Mitarbeiter

  1. Sie fühlen sich im besten Falle erstmals wirklich wahrgenommen und konstruktiv angesprochen
  2. Sie bekommen ein auch für sie selbst interessantes und nutzbares Feedback – u.U. auch unabhängig von den üblichen Mitarbeitergesprächen und internen Audits, die den nicht immer konstruktiven innerbetrieblichen Konkurrenzdruck sonst tendenziell eher noch erhöhen.
  3. Sie lernen ihr (altes wie neues) Anforderungsprofil (neu)  kennen – und das Spektrum, innerhalb dessen sie sich noch weiter entwickeln könnten, sowie die beruflichen Erwartungen, die (bisher) in sie gesetzt werden/wurden und zukünftig in sie gesetzt werden könnten. Sie gewinnen berufliche Orientierung (wo stehe ich, wo geht es hin?)
  4. Sie bekommen (im Idealfall) eigene Stärken und Entwicklungspotenziale positiv gespiegelt, wobei erstmals die Beurteilung (im besten Falle) nicht! allein auf den Schwächen, die es zu beheben gelte, verharrt, sondern sich auf die ausbaufähigen positiven Fähigkeiten konzentriert
  5. Sie bekommen die Möglichkeit, die eigene Entwicklung aktiv voranzutreiben – persönlich wie beruflich
  6. Sie lernen, die eigenen Entwicklung (mit)zu planen, handeln verstärkt proaktiv (auch im Sinne des Unternehmens)
  7. Sie lernen, eigene Fähigkeiten selber besser zu beurteilen und gezielter einzusetzen (Entwicklung der Employabilität) http://www.access.de/karriereplanung/karriere-blog/was-ist-employability-7588
  8. Sie lernen das Unternehmen neu kennen – und erhalten die Möglichkeit, ihren eigenen Platz dort zu finden oder neu zu definieren und sich besser mit dem Unternehmen zu identifizieren
  9. Sie erfahren, dass man bereit ist, wertschätzend in sie zu investieren, was Selbstwert und Selbstbewusstsein steigert
  10. Damit erhöhen sich Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen (inklusive Mitarbeiterbindung) und die Bereitschaft, sich aktiv und loyal dafür einzusetzen (Commitment)

Vorteile für Führungskräfte aller Ebenen

  1. Sie können sich auf ihre Kernaufgaben konzentrieren, weil das neue, leistungsstärkere, mit höheren Kompetenzen betraute HR ihnen effektiver zuarbeiten und den Rücken freihalten kann
  2. ie können schneller und leichter leistungsstarke Mitarbeiter identifizieren
  3. Sie bekommen klare Mitarbeiterprofile, mit denen sie bedarfsgerecht planen und arbeiten können
  4. Sie können (damit) auch bedarfsgerecht und rechtzeitig Übergaben und Mitarbeiterwechsel organisieren/voraussehen und einplanen
  5. Sie können sich um Nachfolgeregelungen (eigene/fremde) gezielter und nachhaltiger kümmern
  6. Ihre Personalplanung und Personalkapazitäten sind zukunftsfähig gesichert und aufgestellt
  7. ie können mit den Unternehmenszielen konform bedarfsgerecht Change-Management betreiben – auch im Hinblick auf internationale Unternehmensaktivitäten
  8. Sie können ihre gesamten Unternehmens- und Arbeitsprozesse optimieren und besser validieren, da die Mitarbeiter gezielter, bedarfsgerechter und ihren Fähigkeiten passgenauer eingesetzt bessere Leistungen erzielen und besser, da zufriedener, miteinander umgehen und arbeiten
  9. Die Vereinbarkeit unterschiedlicher Talente, Kompetenzen, Generationen und Anforderungen im Unternehmen gelingt Ihnen leichter
  10. Höhere Mitarbeiterzufriedenheit erhöht auch das Image der Firma
  11. Sie erzielen messbare und nachweisbare Effektivitätssteigerungen ohne, wie das derzeit häufig der Fall ist, notwendigerweise Personal einzusparen oder das Risiko einzugehen, die Mitarbeitergesundheit durch Mehrarbeit, Vertretungen und Zeitnot zu belasten
  12. Sie gewinnen zeitliche wie personelle Spielräume zur effektiven Zukunftssicherung Ihres Unternehmens
  13. Die Erleichterung und Unterstützung der strategischen Mitarbeiterplanung und des gezielteren Mitarbeitereinsatzes durch das TM des HR erhöht auch die Arbeitszufriedenheit der Führungskräfte
  14. Bessere Mitarbeiterbindung verbessert auch die reibungsfreiere Kommunikation (Kooperations- und Informationsbereitschaft) mit den einzelnen Abteilungen, Mitarbeitern und dem HR und damit die Leitungsarbeit insgesamt
  15. Geringere Fluktuationskosten lassen Ressourcen frei werden für andere Unternehmensziele und Sicherungen zukunftsfähiger Projekte
  16. Bessere Kenntnis über die Arbeits- und Lebenssituation der Mitarbeiter führt zu vertrauensvolleren Beziehungen und besseren Möglichkeiten einer objektiven Leistungseinschätzung und damit auch zu einer spürbar besseren Unternehmenskultur

Vorteile für das HRM

  1. Zukunftssichere Positionierung und Ausrichtung der Abteilung und der Funktionen des HR im Unternehmen
  2. Verbesserung und Sicherung des Unternehmensstatus und Verbesserung der Kompetenzen, Verantwortungen und Befugnisse, damit idealerweise auch einhergehend:
  3. Bessere personelle, finanzielle und technische Ausstattung (Hardware, Software, hier besonders auch Recruiting-, Personalverwaltungs- und On-Boarding-Programme)
  4. Chancen eigener persönlicher Weiterentwicklung und Weiterbildung
  5. Erhöhung der Innovationskraft innerhalb der Abteilung und der eigenen Ressourcen
  6. Steigerung der Leistung und Effizienz und bessere Messbarkeit und Nachweisbarkeit eines solchen
  7. Neue/klarere Abgrenzung zu anderen Verantwortungen, bessere Absprachen
  8. Partnerschaftlichere Zusammenarbeit mit der Unternehmensführung
  9. Bessere Kommunikation mit Führungspersonen, den Abteilungen, den Mitarbeitern
  10. Sichtbarmachen und Entwicklung der Führungsqualität des HR
  11. Erhöhung interner wie externer Wertschätzung der Arbeit des HR
  12. damit effektivere und vertrauensvollere Zusammenarbeit mit geringeren Reibungsverlusten

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