Authentic Leadership. Rediscovering the Secrets to Creating Lasting.
Von Bill George. Jossey-Bass 2003.

white corner desk
Foto von Adolfo Félix

Discovering your authentic leadership.
Von Bill George et al. In: Harvard Business Review 02/2007.

Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, 25th Anniversary Edition.
Von Robert K. Greenleaf et al. In: Paulist Press 2002.

Macht im Management. Ein Tabu wird protokolliert.
Von Walter H. K. Hoffmann. vdf Hochschulverlag 2003.

Digitale Revolution – ist Change Management mutig genug für die Zukunft? 10 Jahre Capgemini Consulting Change Studie.
Von Imke Keicher, Ursula Bohn, Torsten bAnke, Claudia Crummenerl, Nadja Mergenthal, Bettina Gerhard. Capgemini Consulting 2012.

HR Barometer 2011. Erschienen als Capgemini Consulting Studien Broschüre.
Von Dieter Kern, Katrin Köbele , Capgemini Consulting 2011.

Quelle: personal manager Zeitschrift für Human Resources Ausgabe 1 Jänner / Februar 2013

Change-Experten, ob intern oder extern, können Führungskräfte unterstützen. Als Coach und Sparringspartner ist es ihre Aufgabe, mit Führungskräften zu priorisieren und Klarheit zu schaffen. Ihr Mehrwert liegt im regelmäßigen „Herausziehen“ aus der operativen Hektik, in der gesteuerten Reflexion und in höherer Rollenklarheit. Change-Manager sind außerdem zunehmend gefragt, Führungskräfte dabei zu unterstützen, adäquate neue Vorgehensweisen zu entwickeln, um Steuerung und Einfluss bei abnehmender hierarchischer Macht und schwindender physischer Präsenz zu verwirklichen. Die Unternehmensführung ist gemeinsam mit den Changemanagement-Units, der Personalentwicklungsabteilung, den HR-Strategen und Unternehmensentwicklern gefordert, schlüssige Konzepte für die Entwicklung der Veränderungskompetenz bei den Führungskräften auf den Weg zu bringen. Solche Konzepte können freilich nur wirksam sein, wenn im Unternehmen eine positive Veränderungskultur herrscht.

Die bevorstehenden fundamentalen Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft sind ohne eine Führungsmannschaft mit hoher Veränderungskompetenz nicht zu bewältigen. Dazu sollten Führungskräfte solide Kenntnisse über den Umgang mit Komplexität und Unsicherheit haben, aber auch Konzepte wie Selbststeuerung und Achtsamkeit trainieren. Wer erkennt, was ihn im Moment antreibt, welche Handlungs- und Verhaltensmuster aktiv sind, gewinnt Gestaltungskraft und Veränderungsenergie.

Die komplette Studie finden Sie unter
www.de.capgemini-consulting.com/cm

Ein Projekt jagt das nächste – und die Taktzahl steigt. Die Wirkung vieler Projekte lässt sich mittlerweile kaum entfalten, da Unternehmen ständig unter Druck neue Aktivitäten starten, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Mit 40 Prozent ist die andauernde Belastung durch Veränderung der zweitgrößte Inhibitor für Wandel. Erholungs- oder Stabilisierungsphasen für Führungskräfte und Mitarbeiter werden immer kürzer – im schlechtesten Fall finden sie gar nicht statt. Das Ineinandergreifen verschiedener Transformationsprojekte und die damit einhergehend hohe Arbeitsbelastung werden auch in den kommenden Jahren eine der größten Herausforderungen bleiben. Es gilt daher, Entlastung zu organisieren, die Verantwortung für Veränderungsmanagement auf mehrere Schultern in Unternehmen zu verteilen und Führungskräfte kontinuierlich zu befähigen.

Von der Qualität der Führungskräfte hängt entscheidend ab, wie gut Unternehmen Veränderungen meistern. Doch gerade im Mittelmanagement besteht in dieser Hinsicht Verbesserungsbedarf, wie die Capgemini Change-Studie 2012 zeigt, an der mehr als 150 Manager von Großunternehmen im deutschsprachigen Raum teilgenommen haben. Die Studienteilnehmer bestätigen eine hohe Veränderungsbereitschaft des Top-Managements (71 Prozent beurteilen sie als sehr hoch oder hoch). Doch nur sieben Prozent attestieren der zweiten Führungsebene diese Bereitschaft. So sind vor allem die Führungskräfte im mittleren Management schlecht darauf vorbereitet, Wandel zu managen (44 Prozent). Dabei hat gerade diese Führungsebene die direkte Mitarbeiterführung inne und bringt Veränderung in die Organisation.

Woran liegt die mangelnde Veränderungsbereitschaft? Angst vor Einfluss- und Statusverlust bremsen Veränderungen. Diese Ängste sind eng mit dem Selbstbild und der Persönlichkeit von Führungskräften verbunden. Für viele Manager ist Macht eine zentrale Motivation, um eine Führungsposition einzunehmen, auch wenn sie dies nicht offen aussprechen. Ein Machtverlust provoziert fast Entzugserscheinungen (Hoffmann 2003). Dabei nimmt die Wahrscheinlichkeit, einen solchen Verlust zu erleben, in der heutigen Zeit stetig zu. So ist die Verweildauer in Führungspositionen insbesondere im höheren Management gesunken und analog dazu ist die Zahl der Wechsel von 1995 bis 2005 um 60 Prozent gestiegen.

  • Vorbild sein: Zur wichtigsten Führungs-aufgabe zählt es, eine Vorbildrolle einzunehmen. Dies bestätigen 79 Prozent der Studienteilnehmer. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie Sinn stiften, Richtung geben und Veränderungen erklären, vor allem aber, dass sie vorleben, worauf es in Zukunft ankommt. Die Erwartungen an sie sind also groß, denn in Zeiten erhöhter Unsicherheit schallt der Ruf nach „Leadership“ meist laut. Führung bedeutet je nach gefordertem Veränderungsziel bedingungsloses Verschreiben und Vorleben der neuen Richtung. Das kann durchgängige Kundenorientierung, größte Kostendisziplin bei Einschnitten im Rahmen von Effizienzprojekten oder auch das Infragestellen der eigenen Position im Zuge einer Reorganisation sein.
  • Kommunikation: Eine ebenso wichtige Aufgabe für Führungskräfte ist die Kommunikation (78 Prozent). Obwohl durch zunehmende Digitalisierung verschiedenste Kommunikationskanäle zur Verfügung stehen, favorisieren Menschen im Veränderungskontext immer noch die persönliche Kommunikation (88 Prozent der Befragten). Führungskräfte schaffen vor allem dann Vertrauen und Glaubwürdigkeit, wenn sie als Menschen spürbar werden, die authentisch und ansprechbar sind.
  • Selbstreflexion: Nur mit einem hohen Maß an Empathie können Führungskräfte auf Stimmungswechsel in ihrem Umfeld reagieren. 70 Prozent der Befragten bestätigen, dass das Wissen über die Auswirkungen der eigenen Einstellung entscheidend ist. Sie bestärken neue Führungstheorien, die herkömmliche Aspekte von Führung durch Authentizität und Selbstreflexion ergänzen. Sowohl der „servant leader“ (Greenleaf 2002) als auch der „authentic leader“ (George 2003 & 2007) proklamieren erfolgreiche Transformationsführung dort, wo Führungskräfte sich in Bescheidenheit üben, die eigenen Fehler und Schwächen kennen sowie zugeben können und die Unternehmensinteressen vor die eigenen Ziele stellen. Zusätzlich braucht es eine gewisse Synchronisation eigener Werte und Ziele mit den Veränderungszielen der Organisation, damit Führungskräfte ihrer Vorbildfunktion überzeugend gerecht werden können. Eine große Herausforderung für die Persönlichkeit von Führungskräften. In ihrer Rolle als Vorbild, Richtungsgeber und Mobilisierer liegt die größte Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Kaum verwunderlich, dass im globalen Capgemini HR Barometer 2011 die Entwicklung von Führungskräften als eine der strategischen Prioritäten in Unternehmen gewertet wurde (Kern/Köbele 2011).