Studie belegt: Höchstleistungen beruhen auf Kooperation, weniger auf Machtausübung

four men looking to the paper on table
Foto von Sebastian Herrmann

Welche Erkenntnisse wurden gewonnen?


Da die Studie die Potentiale von Machtgebrauch oder Zusammenarbeit vor dem Hintergrund von Konflikten auslotet, definiert der Autor verschiedene Arten, wie Menschen mit Konflikten umgehen. Er orientiert sich dabei an den Arbeiten der Wirtschaftswissenschaftler Blake & Mouton. Konflikthandhabung entscheide sich daran, wie stark eine Person die eigenen Interessen verfolge oder gar durchsetze und inwieweit sie gleichzeitig fremde Interessen berücksichtige. Blake und Mouton haben die Möglichkeiten in ihren Forschungsarbeiten modellhaft skizziert (siehe Grafik). Diese lauten: Anpassung / Zusammenarbeit / Kompromiss / Vermeidung / Machteinsatz.  

Die Autoren merken zum Machteinsatz an, dass dieser vor allem dann auftrete, wenn Menschen  kurzfristig, in für sie neuralgischen Situationen oder Sachverhalte entscheiden, für die sie außer Ihrer Ansicht keine Alternative sehen. Allerdings zeige die Praxis, so Blake und Mouton, dass mit diesem Stil aufgrund mangelnder Kooperation, Rache und anderer Gegenreaktionen im Endeffekt oft zu wenig erreicht wird.

Durch seine eigene Forschungsstudie kann Wolfgang Scholl diesem Aspekt einen weiteren ermittelten hinzufügen: Unter Machtkämpfen bleibt der Wissenszuwachs der Beteiligten relativ gering; wogegen er in Kooperationsteams wesentlich höher ist. Befasst hat sich Scholl auch mit dem Verhaltensstil „Reserviertheit“, das heißt Personen halten sich bedeckt und mischen sich nur wenig in soziale Interaktionen ein. Überraschenderweise stellt der Wissenschaftler fest, dass reservierte Personen auch in konflikthaften Situationen durchaus hohes Wissen aufbauen und hohe Leistungen bringen können. Scholl schreibt: „Eine mögliche Erklärung liegt darin, dass unter dem Deckmantel der Reserviertheit, d. h. der Konfliktvermeidung und Anpassung, sich noch ein anderer Stil versteckt, der „konspirativ“ (Hoffmann, 1991) oder „undercover“ (Schulze & Rocholl, 2008) genannt werden kann. Bei dieser Art der Konflikthandhabung wird die Macht des Mächtigeren konterkariert, indem man heimlich das tut, was man selbst für das Beste hält. Damit lassen sich manifeste Konflikte vermeiden; man passt sich scheinbar daran an, was üblich oder vorgeschrieben ist, und geht dann doch seinen eigenen Ideen nach, offensichtlich durchaus mit erheblichem Erfolg bei Innovationen (Scholl, 2004).“ In der Wissenschaft – so Scholl – sichere die Reserviertheit Personen allerdings einen größeren Handlungsspielraum als in der Wirtschaft. Valide Gründe  dafür kann der Forscher allerdings nicht angeben.

Besonders interessiert hat Wolfgang Scholl, welche Stil insbesondere High Performer im Umgang mit Konflikten an den Tag legen. Das Ergebnis: Tendenziell neigen diese zur Zusammenarbeit und weniger zum Machteinsatz, wobei sie gleichzeitig große Potenziale zur Reserviertheit zeigen. Der Forscher resümiert: „Ein wechselseitiger Konflikthandhabungsstil der Zusammenarbeit führt nicht nur zu einem signifikant höheren Wissenszuwachs als ein wechselseitiger Machtkampf als Konfliktbearbeitungsmodus, sondern auch zu einer höheren Handlungsfähigkeit und zu einem deutlicheren Projektfortschritt.

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Fotocredit: © Martin Büdenbender | www.pixelio.de

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Sozialpsychologie der Kreativität und Innovation
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Die Beiträge behandeln:

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  • Subjektive Theorien von Modernisierern über die Gestaltung von Veränderungsprozessen in Organisationen (R. Fisch, D. Beck)
  • Konflikte und Konflikthandhabung bei Innovationen (W. Scholl)
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April 2009


Was wurde erforscht?


Was wirkt sich produktiver aus – Zusammenarbeit oder Machtkampf? Um diese Frage zu lösen, interviewte Prof. Dr. Wolfgang Scholl 100 Forscher
der Nano- und Gen-Wissenschaft sowie -Technologie und konnte von weiteren 300 Forschern Fragebögen auswerten, die sie beantwortet hatten. Ausgangspunkt der Studie war die Tatsache, dass es unter Forschern systemisch bedingte Konflikte gibt. Scholl präzisiert: „Denn bei Innovationen muss Neues ausprobiert werden, was einerseits für Andere unerwünschte Änderungen auslösen kann und insofern Konflikte erzeugt, und was andererseits in eine noch ungewisse Zukunft führt, so dass man kaum wissen kann, was der beste Weg in diese Zukunft ist“. Weitere Ursachen von Konflikten liegen darin, dass Innovationen und die entsprechenden Entscheidungen politischer Natur sind, weil sie von Interessenskonflikten überschattet werden. Daran schließen sich Meinungsverschiedenheiten über Umsetzungswege und deren angenommene Folgen an, schreibt Scholl. Interessen- und Meinungskonflikte wiederum schlagen leicht in persönliche, beziehungsweise in Beziehungskonflikte um.

Konflikte stehen landläufig unter dem Ruf, Arbeitsprozesse empfindlich zu stören. Auseinandersetzungen lösen nicht selten Ärger, Wut, Enttäuschung, Traurigkeit oder Frust aus. Wiewohl diese Emotionen durchaus zu Höchstleistungen, Durchsetzungswillen und anspornen können – der Mensch zeigt sich kämpferisch – so empfinden die meisten Menschen sie abträglich für gute Leistungen und Zielerreichung. Aus diesem Grund, so Wolfgang Scholl, wählen Unternehmen die Kultur des geringsten Widerstandes: „Dort, wo Menschen enger zusammenarbeiten, wie in Organisationen, versucht man daher besonders Konflikte zu vermeiden. Die Organisation soll eine Gemeinschaft sein, in der sich alle am gemeinsamen Ziel ausrichten und kooperativ zusammenarbeiten, um dieses Ziel zu erreichen“. Innerhalb des gewählten Studienfeldes gelte des mehr als in der Wirtschaft, ist der Professor überzeugt. Wissenschaftler schätzten sich als rationale Denker und empfänden daher emotional aufgeladene Konflikte als etwas „Irrationales“. Werden Höchstleistungen also durch derlei Konflikte torpediert?

Konflikte sind natürlich. Der springende Punkt aber ist – und das vermittelt Scholls Studie – ob Konflikte durch bloßen Machtgebrauch oder durch Kooperation gelöst werden. Und das hat sehr wohl Effekte auf Höchstleistungen.

Wer hat geforscht?


Prof. Dr. Wolfgang Scholl ist Professor für Wirtschafts-, Organisations- und Sozialpsychologie an der Universität Göttingen und der Humboldt-Universität zu Berlin. Ihn interessiert unter anderem, wie  Führungskräfte hin zu konstruktiver Einflussnahme und Machtnutzung entwickelt werden können. Als Initiator und Mitbegründer der artop GmbH – Institut an der Humboldt-Universität zur Beratung, Forschung und Ausbildung in den Feldern Organisation, Personal und Usability, bzw. User-Experience – engagiert sich Scholl außerdem für Unternehmenskultur, Mediation in Mitbestimmungsfragen und Teamarbeit.  

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