Strategischer Treiber

four men looking to the paper on table
Foto von Sebastian Herrmann

Ist der Vertrieb tonangebend im Unternehmen? Oder bekommt er klare Ergebnisvorgaben von einem anderen Bereich des Unternehmens etwa von der Produktentwicklungoder der Geschäftsmodellentwicklung oder dem Marketing? Wenn Sie wollen, dass Ihr Vertrieb mit Sicherheit seine Ergebnisse erzielen kann, erscheinen mir diese Fragen als zentral. Welcher Bereich Ihres Unternehmens, Ihrer Organisation ist der strategische Treiber? (Und kommen Sie mir nicht damit, dass Sie in einer Nonprofit-Organisation keinen strategischen Treiber bräuchten).

Von der Unternehmensleitung höre ich dazu in den allermeisten Fällen nach wie vor: Der Vertrieb ist unser strategischer Treiber. Dabei muss es gar nicht der Vertrieb sein. Oder sogar noch ein Stückchen weiter provokant formuliert: Es könnte sogar sein, dass Ihre Idee vom Vertrieb als strategischem Treiber Ihrem Unternehmenserfolg im Wege steht.

Aber lassen Sie uns alles der Reihe nach und hübsch ruhig angehen,
beginnend mit der Frage: Was ist ein strategischer Treiber?

Ich habe den strategischen Treiber in meiner Forschungsarbeit rund um den Relationalen Ansatz als jenen Bereich im Unternehmen identifiziert, dem das Unternehmen seinen zukünftigen Erfolg „direkt aus der Hosentasche“ ziehen kann. Anders gesprochen: Welchem Bereich „verdankt“ das Unternehmen direkt und nachhaltig seinen Erfolg? Der strategische Treiber eines Unternehmens versteht sich als jener (vielleicht bisher noch nicht einmal bestehender) Bereich, der den Hebel für die Ergebniserreichung bildet. Das könnte in einem Profit-Unternehmen der Vertrieb sein. Es könnte aber auch der Bereich „Design/ Produktentwicklung“ oder z. B. der Bereich „Marketing/Werbung“ sein, der dafür sorgt, dass die Produkte verkauft werden – also der Vertrieb zum „Selbstläufer“ wird. Dann sorgt der Bereich  „Design/ Produktentwicklung“ oder „Marketing/Werbung“ direkt dafür, dass das Unternehmen langfristig am Markt erfolgreich ist und dass physisch Geld hereinströmt. Es könnten aber auch – bei einer internationalen Organisation – die einzelnen Länder sein, die als strategische Treiber dafür sorgen, dass Erfolg entsteht.

Und in einem Profit-Unternehmen, in dem der kreative Hebeleffekt hauptsächlich in der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle liegt, während der Vertrieb rein in der Standardabwicklung von Verträgen tätig ist (d.h. die Geschäftsmodelle im Alltag „lebt“, aber über keinerlei Kreativpotenzial verfügt), würde ich den strategischen Treiber vorrangig in der Abteilung für Geschäftsmodellentwicklung sehen – und nicht im Vertrieb. In anderen Bereichen könnte durchaus Uneinigkeit darüber entstehen, welcher Bereich nun der strategische Treiber sein soll – eine Uneinigkeit, die oft erst durch intensive Beschäftigung mit dem Thema gelöst werden kann: Ist in einem Nonprofit- Unternehmen, das auf Spenden angewiesen ist, der Bereich „Aktionen“ oder der Bereich „Fundraising“ der strategische Treiber? Nun, beides ist möglich – es kommt darauf an. Worauf? Darauf, welchem Bereich konkret in dieser Organisation der Erfolg „aus der Hosentasche“ gezogen wird.

Die Relevanz des „Strategischen Treibers“

Warum sehe ich die Identifikation des strategischen Treibers als so zentral für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation an? Weil ich zu oft Organisationen erlebt habe, die gar nicht funktionieren können – weil der Strategische Treiber in seiner Bedeutung in den Hintergrund rückt und dort verloren geht. Am schlimmsten erlebe ich in dieser Hinsicht Matrix- Organisationen: Denn dort sind zumindest zwei „Kräfte“ schon vorprogrammiert, die sich jeden Tag gezielt gegenseitig Probleme schaffen – das eine Problem – während der strategische Treiber irgendwo im Alltag zwischen diesen vorgebenden Kräften zerrieben wird – das zweite Problem: Sollen nun die zentralen Steuerungsvorgaben des Marketings eingehalten werden – oder die individuellen der Länder? Geht es darum, auf die Bedürfnisse des Kunden einzugehen – oder darauf, was die IT kann (oder doch darauf, was die Supply Chain ermöglicht?)? Ähnlich wie in einer Familie die Erziehung nicht funktionieren kann, wenn Vater und Mutter etwas Unterschiedliches, ja vielleicht sogar diametral einander Entgegenstehendes wollen (das Kind ist dann ständig „zerrissen“ und verhält sich schon bald wie das buchstäbliche Kaninchen vor der Schlange, kann also gar nicht mehr sinnvoll agieren bzw. reagieren), wollen in der Matrix-Organisation die unterschiedlichen Bereiche Verschiedenes (logisch nachvollziehbar – allerdings führt es zur Arbeitsunfähigkeit des davon betroffenen Bereichs; z. B. des Vertriebs).

Was bedeutet: Wir brauchen EINEN strategischen Treiber, einen einzigen Bereich – und dieser muss innerhalb der Organisation angesiedelt sein (kann also nicht z.B. ein bestimmter Lieferant oder ein Kunde sein). Und um diesen herum wird die passende Organisation gestaltet, damit der strategische Treiber überhaupt in der täglichen Herausforderung überleben – und letztlich Vertriebserfolg entstehen kann (siehe Abb. 1).

Die Veränderung des Strategischen
Treibers im 
Entwicklungsablauf

Im Laufe eines Unternehmenslebens kann sich der Strategische Treiber verändern – nämlich dann, wenn der alte Strategische Treiber zur Gänze ausgereizt ist und nicht mehr die Erreichung der aktuell höher geforderten Ergebnisse in einer veränderten Marktsituation zu sichern vermag: Wenn z.B. der bisherige Strategische Treiber eine starke Marke war (die dafür gesorgt hat, dass Bekanntheit und damit Umsatzsicherheit entstand), dann ist dieser spätestens bei 80–100 % Bekanntheit ausgereizt. Erhöhen sich dann die geforderten Ergebnisse, dann ist der Plafond des Strategischen Treibers erreicht – er vermag die erhöhten Ergebnisse nur noch zum Teil zu erreichen und muss einem neuen Strategischen Treiber weichen. Dann können wir davon sprechen, dass das Unternehmen nicht mehr „optimieren“ bzw. „mehr desselben“ tun kann, sondern es nutzt seine Erfolgs-Assets, um „sich auf die nächste Ebene zu begeben“. Ich spreche dann meist von „still confused, but on a higher Level“ (siehe Abb. 2). Dieser Sprung auf die nächste Ebene ist meinem Erleben nach immer mit einer Veränderung des strategischen Treibers verbunden. Nehmen wir als Beispiel Red Bull, eine Marke, die es glänzend geschafft hat, von der Ebene des Energy Drinks (mit dem Strategischen Treiber Vertrieb) auf das aktuelle Level eines „Flügel verleihenden Unternehmens“ zu springen – just in dem Moment, als die Konkurrenz mit Energy Drinks einstieg. Ein anderes Beispiel sehe ich beim Unternehmen Daimler, das sich vom Strategischen Treiber Produktentwicklung über den Strategischen Treiber Produktion (Ausfeilen der Technik auf Höchststand, Optimierung der Qualität) bis zum heutigen Strategischen Treiber Marketing entwickelt hat („Nur ein Mercedes ist ein Mercedes“ – er muss bestimmte Kriterien aufweisen, enthält aber im Prinzip nur noch wenige eigenfabrizierte Teile; was nachrangig gegenüber dem Prestigefokus, dem Servicenetz, der Eleganz in der Form ist).

Quelle:

LERNENDE ORGANISATION

Zeitschrift für Relationales Management und Organisation

N°73 Mai / Juni 2013

Verlag Relationales Management 

SERVICE

Literatur
Radatz, S. (2012): Relationale Meilensteine im Vertriebserfolg,
in: LO Lernende Organisation Nr. 65 – März/ April 2012.

Die passende Aufbau-Organisation

Eine neue Aufbau-Organisation? Nie im Leben. Wenn Sie wüssten, wie oft ich diesen Satz höre. Und spätestens eine Stunde arbeiten wir dann an der neuen Aufbau-Organisation – mit hohem Erfolg, wie ich immer wieder erleben darf. Ich glaube tatsächlich fest daran, dass die Aufbau-Organisation den Erfolg verhindern kann – und wenn das aus Sicht der Unternehmensleitung der Fall ist, dann brauchen wir eben eine andere Organisation (außer, Sie können den erwarteten Unternehmenserfolg nach unten anpassen, was ich selten erlebe). Eine erfolgreiche Variante einer Aufbau-Organisation, so wie ich sie bislang erlebt habe, besteht darin, dass sich laufend alles um den strategischen Treiber dreht. Was ich damit meine, habe ich in der Abb. 3 dargestellt.

Wie wir in der Abbildung erkennen können, verantwortet bei gelebter Heterarchie (Radatz, 2009) der strategische Treiber den zentralen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dafür ist es notwendig, dass alle anderen Bereiche automatisch zum „Support“ für den strategischen Treiber werden und jeweils eine Ergebnisvorgabe in Form eines Rahmens von diesem erhalten, den sie laufend erfüllen müssen – auch die Geschäftsführung bzw. natürlich die Mitarbeiter des strategischen Treibers nach unten. Im Klartext heißt das: Wenn Business Development der Strategische Treiber ist, dann bringt dieser Bereich jene Leistungen hervor, mit denen es gelingt, das Unternehmen entsprechend mit Umsatz und Gewinn zu versorgen, um die Mitarbeiter und deren Familien ernähren zu können. Dann plant die Personalentwicklung nicht mehr fröhlich Präsentationsseminare und Leadership-Entwicklungen, sondern schafft jene Kernkompetenzen, die in den verschiedenen Unternehmensbereichen gebraucht werden, um die im Business Development entwickelten Leistungen auch zum Ergebniserfolg zu bringen. Und Finance beschäftigt sich dann nicht damit, SAP möglichst umfassende Zahlengerüste zu entlocken, sondern liefert dem Business Development exakt jene Zahlen, die es braucht, um relativ rasch – und damit kostengünstig – zu erkennen, ob sich ein Angebot jemals rentieren kann. 

Was bedeutet das für die Gestaltung der (neuen) Aufbau-Organisation?

  1. Der von der Unternehmensleitung identifizierte strategische Treiber wird als eigener Bereich in der Organisation abgebildet – als Bereich, der direkt der Unternehmensleitung unterstellt ist.
  2. Alle Support-Funktionen, die der strategische Treiber braucht, um erfolgreich zu sein, müssen ebenfalls im Unternehmen (neu) angesiedelt sein – gegebenenfalls können aber auch einige Bereiche aufgelassen werden, die eigentlich nicht (mehr) gebraucht werden. Auch Auslagerungen sind möglich, wenn sie als Support günstiger/ zufriedenstellender Leistung an den strategischen Treiber fungieren! 
  3. Der strategische Treiber gibt den Support-Funktionen in allen Bereichen die Ergebnisvorgaben vor – und liefert seinerseits alle Voraussetzungen, damit er von dort jeweils Support in der gewünschten Qualität und Quantität erhält.
  4. Die Support-Funktionen beliefern den strategischen Treiber regelmäßig und sorgen so für Selbstläufer in den Prozessen, die – wenn sie nicht funktionieren – von der jeweiligen Führungskraft sofort gemeinsam mit den Beteiligten verändert definiert werden müssen.

Marco Ripanti

Geschäftsführer bei 42medien

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