Als wichtigste Treiber für die Einführung von SWP nennen die Unternehmen den demografischen Wandel, Veränderungen in den Unternehmensstrategien sowie einen daraus resultierenden Bedarf an neuen Kompetenzprofilen (Abbildung 1). Da die Gewinnung, Entwicklung und langfristige Bindung von Talenten immer schwieriger wird, sehen die Arbeitgeber Bedarf für langfristige Personalplanung. 83 Prozent haben bereits jetzt Talentengpässe, was für ihre weitere Unternehmensentwicklung riskant ist. Besonders stark gesucht sind Fachspezialisten aus Technik und IT, Forschung und Entwicklung sowie aus dem Vertrieb. Für diese betrieblichen Kernfunktionen benötigen Unternehmen laufend hoch qualifizierten Nachwuchs.
Auch wenn viele Arbeitgeber nicht über alle notwendigen Daten und Tools für eine umfassende SWP verfügen, lässt sich das Planungsinstrument dennoch von Anfang an sinnvoll einsetzen. Zunächst können Arbeitgeber mit Annahmen und externen Referenzwerten arbeiten, die später durch eigene Datenquellen abgelöst werden. Der Umfang des Modells lässt sich schrittweise erhöhen.
Entscheidend ist jedoch, von Anfang an Unternehmensziele und strategische Personalplanung zu verknüpfen. Dies bedeutet auch einen Perspektivwechsel in der HR-Abteilung: Anstatt „nur“ die notwendigen Personalressourcen für gegebene Strategien bereitzustellen, müssen sich HR-Manager verstärkt an Strategiediskussionen beteiligen. So kann es durchaus sinnvoller sein, eine Unternehmensstrategie auf Basis der (künftig) vorhandenen Personal- und Talentressourcen festzulegen, als umgekehrt erst eine Strategie zu entwerfen und dann die erforderlichen HR-Maßnahmen einzuleiten.
Das Potenzial von SWP schöpfen bislang allerdings nur wenige Unternehmen vollständig aus. Beispielsweise verknüpft erst etwa ein Viertel der Befragten Personaldaten mit wirtschaftlichen Erfolgskennziffern. Ebenfalls nur jedes vierte Unternehmen hat Antwortstrategien für verschiedene Entwicklungsszenarien definiert.
Die meisten Befragten beschränken sich auf einfache Engpassanalysen und die lineare Fortschreibung vorhandener Personaldaten. Die vorherrschenden, wenig komplexen SWP-Verfahren dürften auch der verwendeten Technik geschuldet sein: 70 Prozent der Unternehmen stützen das SWP auf Standardprogramme wie Microsoft Excel. Etwa 30 Prozent integrieren SWP-Analysen in bestehende ERP-Systeme, und nur knapp jedes zehnte Unternehmen verwendet spezialisierte Tools, mit denen sich komplexe Szenarien darstellen lassen.
Die vollständige Studie finden Sie unter
www.pwc.de/strategische_personalplanung
Quelle: personal manager Zeitschrift für Human Resources Ausgabe 1 Jänner / Februar 2013
Strategische Personalplanung kann dazu beitragen, personellen Engpässen vorzubeugen. In der Praxis dominieren drei Planungs- und Analysearten der SWP:
- Workforce-Segmentierungen (Identifizieren und Analysieren spezifischer Mitarbeitergruppen, zum Beispiel High Potentials)
- Headcount-Gap-Analysen (Identifizieren von Diskrepanzen zwischen Bedarf an und Versorgung mit Mitarbeitern)
- Skill-Gap-Analysen (Identifizieren von Diskrepanzen zwischen Bedarf an und Versorgung mit bestimmten Fähigkeiten).
Nur eine Minderheit der Unternehmen (28 Prozent) arbeitet in der Personalplanung mit Szenarien und/oder Vergleichsanalysen, die Daten aus anderen Unternehmen oder den Branchendurchschnitt heranziehen (Abbildung 2). Dabei bieten Analysen, die auf Szenarien oder Vergleichen basieren, den größten Nutzen.
Erst mit einer wirklich fundierten und detaillierten Modellierung verschiedener Szenarien kann ein Unternehmen zukünftige Entwicklungen aussagekräftig abbilden und wirksame Strategien entwickeln. Basierend auf einer breiten Umfeldanalyse, die möglichst viele firmeninterne und -externe Daten heranzieht, können Arbeitgeber Faktoren wie beispielsweise einen Wandel in der Fertigungstechnologie oder im gesam-ten Geschäftsmodell definieren, die Einfluss auf ihren Erfolg haben. Auf diese Weise lässt sich ein Bündel von Szenarien mit Entscheidungspunkten und vordefinierten Strategien in einem Modell zusammenfassen. Abhängig von der realen Entwicklung und von Wahrscheinlichkeitsbeurteilungen können Unternehmen dann die für den zukünftigen Unternehmenserfolg besten Strategien identifizieren.
SWP (Strategic Workforce Planning) ist ein Führungsinstrument, das Arbeitgebern dabei hilft, ihre Unternehmensstrategie durch ein zielgerichtetes Personalmanagement umzusetzen. Dabei untersuchen sie zum Beispiel mittels Szenarioanalysen, welche Kompetenzen sie künftig benötigen, welche Fachkräfte sich auf dem Arbeitsmarkt rekrutieren lassen und welche Fähigkeiten sie unternehmensintern entwickeln müssen. Für ein erfolgreiches SWP ist daher eine regelmäßige Synchronisation mit allen übergreifenden Strategie- und Unternehmensführungsprozessen notwendig. Die für die Studie „Unternehmenserfolg nachhaltig sichern durch strategische Personalplanung“ befragten 113 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz bestätigen, dass eine strategische Personalplanung wichtig ist: Vier von fünf Befragten nutzen SWP mindestens einmal jährlich. Der Planungshorizont umfasst bei 75 Prozent der Unternehmen drei oder mehr Jahre.
Trotz der beschriebenen personellen Engpässe und der Bedeutung, die eine strategische Personalplanung aus Sicht der Unternehmen hat, ist SWP in den meisten Organisationen erst rudimentär ausgebildet. Der Hauptgrund scheint in dem vermeintlich hohen Initialaufwand der Implementierung von SWP zu liegen. Obgleich die notwendigen Daten in der Regel verfügbar sind, betrachten zwei Drittel der Befragten die gegenwärtige Qualität dieser Daten als unzureichend. Mit deutlichem Abstand nennen sie dann als weitere Gründe mangelnde Fachkenntnisse, eine fehlende SWP-Methodik sowie unzureichende Unterstützung durch das Management. Allerdings müssen diese Hürden einer strategischen Personalplanung nicht grundsätzlich im Weg stehen. Unternehmen sollten SWP vielmehr als eine Möglichkeit nutzen, die Datenqualität schrittweise zu erhöhen und das notwendige Fachwissen innerhalb der HR-Abteilung aufzubauen. Dieser Auf- und Ausbau von SWP setzt allerdings von Anfang an die volle Unterstützung des Managements voraus. Der hohe Handlungsbedarf infolge des Talentengpasses und die notwendige Reduzierung künftiger Planungsrisiken liefern dafür stichhaltige Argumente.
Unternehmen, die SWP bereits nutzen, sind offenkundig erfolgreicher bei der Bewältigung des Fachkräftemangels. Ein Drittel der befragten Unternehmen aus der DACH-Region, die SWP einsetzen, gab an, die erwartete Talentlücke auf Sicht der kommenden fünf Jahre um mindestens 50 Prozent verringern zu können. Zudem schätzt sich die überwiegende Mehrzahl der Unternehmen mit SWP als produktiver, profitabler und flexibler ein als der jeweilige Branchendurchschnitt.
