Vor diesem Hintergrund wurde im Rahmen der Strategieumsetzung von Number ONE ein Führungsmodell mit dem Arbeitstitel „Neues Management Haus“ beauftragt. Aufgabe war, klare Schwerpunkte zu identifizieren, die in der Führung für die Strategieumsetzung der BMW Group erfolgskritisch sind. Das neue Führungsmodell stellt ab dem 1. Januar 2009 die konzernweite Beurteilungsgrundlage für alle Führungskräfte der BMW Group dar. Ebenso bildet es die Basis für die Neuausrichtung der Führungskräftequalifizierung. Weitere Personalinstrumente werden in der Folgezeit an das neue Führungsmodell angepasst, um die inhaltliche Durchgängigkeit und konzertierte Wirkung der Personalinstrumente zur Unterstützung der Strategieumsetzung sicherzustellen.

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Foto von Trent Erwin

BMW-Handschrift plus externe Relevanz

Die Entwicklung des Führungsmodells erfolgte im Rahmen eines mehrmonatigen Projekts, das verantwortlich von der strategischen Personalentwicklung geleitet wurde. Zu Beginn des Projekts wurde in Zusammenarbeit mit Führungskräften aller Hierarchieebenen und Ressorts zunächst ein generisches Set an Anforderungen an das zu schaffende Führungsmodell entwickelt. Zwei übergeordnete Anforderungscluster sind dabei entstanden. Das neue Führungsmodell sollte zum einen BMW

  • spezifisch sein und die deutliche Handschrift des Unternehmens erkennen lassen,
  • zum anderen bewusst externe State- of-the-Art-Ansätze und -Inhalte integrieren, sofern diese für die Umsetzung der strategischen Ziele der BMW Group von Bedeutung sind. So ging die State-of-the-Art-Analyse mit einer Relevanzanalyse für die spezifischen Ziele der BMW Group einher. (Tab.)

Zur Entwicklung des neuen Führungsmodells wurde eine Vielzahl an internen und externen Quellen ausgewertet. Beispielsweise wurden die strategischen Herausforderungen und erfolgkritischen Aufgaben auf Konzern- und Ressortebene systematisch ausgewertet und in erforderliche Führungskompetenzen übersetzt. Eine wichtige Rolle nahm dabei die Sicherstellung der Passung zu den neuen Grundüberzeugungen der BMW Group ein. Letztere wurden im Rahmen des Strategieprozesses vom Vorstand als Grundlage der Strategie und als niedergeschriebene Werte der Unternehmenskultur der BMW Group entwickelt.

Die Grundüberzeugungen wurden im Hinblick auf die erforderlichen Führungskompetenzen ausgewertet. Analog wurde auch mit den weiteren Anforderungsfeldern verfahren. Für die Ableitung der Führungskompetenzen wurde auf ein Methodenset bestehend aus Dokumentenanalysen, Interviews mit internen und externen Experten sowie mehreren Workshops zur Erarbeitung und Konsolidierung von Inhalten zurückgegriffen. Abschließend wurden die identifizierten Führungskompetenzen geclustert und priorisiert und in einen ressortübergreifenden Abstimmungs- und Finalisierungsprozess eingesteuert. In einem nächsten Bearbeitungsschritt wurden die identifizierten Führungskompetenzen mit verhaltensnahen Beschreibungen hinterlegt. Dadurch werden die einzelnen Führungskompetenzen für alle Führungskräfte greifbar und transparent gemacht. Dadurch gelingt es ferner, die möglichst einheitliche und damit auch faire Beurteilung der Führungskompetenzen zu erleichtern.

Zielerreichung und Leistungsverhalten

Die identifizierten Führungskompetenzen sind in drei Säulen aufgeteilt. Gemeinsam stellen die Inhalte der drei Säulen konkrete Erwartungen an das Führungsverhalten der Führungskräfte der BMW Group dar:

Managing Business:Unter der Säule Managing Business sind jene Führungskompetenzen subsumiert worden, die für die Unternehmensführung sowie die fachliche Führung des jeweiligen Verantwortungsbereiches erforderlich sind.

Leading People:Die Säule Leading People umfasst jene Führungskompetenzen, die auf die Mitarbeiterführung ausgerichtet sind.

Leading Yourself:Die Säule Leading Yourself bezieht sich auf die Führung der eigenen Person. Der gezielten Aufnahme dieser Säule in das jetzt installierte Führungsmodell liegt die Vorstellung zu Grunde, dass jede anvisierte Veränderung zunächst mit der Frage beginnt, was diese für die eigene Leistung und das eigene Verhalten bedeutet. Die kontinuierliche Selbstreflexion als Führungskompetenz stellt ferner einen Schlüssel für einen fortlaufenden persönlichen Entwicklungsprozess dar. Sie ist Voraussetzung für die wirksame Führung von anderen. (Abb.)

Das Führungsmodell wurde bewusst in der Form eines Management Hauses dargestellt. So konnte zum einen auf der bewährten Form des bisherigen Führungsmodells der BMW Group aufgebaut werden. Zum anderen lässt sich anhand der Haus-Form auch die Logik des Führungsmodells der BMW Group verdeutlichen: Wie jedes solide Haus steht das Führungsmodell auf einem festen Fundament, den neuen Grundüberzeugungen. Das Haus wird getragen von drei Säulen, die inhaltlich zusammenhängen und die Anforderungen an das Führungsverhalten konkretisieren. Das Dach des Führungsmodells bilden die Zielerreichung und die Leistungsergebnisse. Damit wird deutlich, dass das eingeführte Führungsmodell zwei zentrale Beurteilungsdimensionen umfasst:

  • Zum einen werden die Führungskräfte danach beurteilt, welche Ziele und Leistungsergebnisse sie im Beurteilungszeitraum erreicht haben. Der Fokus liegt auf den erreichten und nachweisbaren Ergebnissen.
  • Zum anderen wird ihr Führungsverhalten beurteilt. Damit wird im Führungsmodell also auch gemessen, wie die Führungskräfte ihre Ziele und Leistungsergebnisse erreicht haben. So wird der Beurteilungsfokus klar erweitert. Die Beurteilung der Führungskraft hängt also auch davon ab, wie sie ihren Verantwortungsbereich führt, wie sie ihre Mitarbeiter fördert und entwickelt und als glaubwürdiges Vorbild agiert und wie die Führungskraft sich selber führt und persönlich reflektiert.

Die Führungskräftequalifizierung wird systematisch an die Führungsanforderungen des ab dem 1. Januar 2009 gültigen Führungsmodells ausgerichtet, um den Führungskräften gezielt Unterstützungsleistung zur Umsetzung des Führungsmodells zu bieten.

Erfolgsfaktoren für die Umsetzung

Das neue Führungsmodell bildet ab dem 1. Januar 2009 auch den Beurteilungsrahmen für alle Führungskräfte der BMW Group weltweit. Die weltweite Kommunikation des neuen Führungsmodells ist der erste Schritt zur effektiven Umsetzung. Auch wurde der Performance Management Prozess grundlegend überarbeitet, um das neue Management Haus als Beurteilungsbasis des Prozesses zum Leben zu bringen. Allerdings bedarf die Einführung eines jeden neuen Führungsmodells Zeit, da damit immer ein langwieriger Veränderungsprozess angestoßen wird. Für eine nachhaltige Verankerung sind daher zentrale Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen. Hierzu gehören neben der konsequenten Nutzung für Beurteilungs-, Auswahl- und Entwicklungsprozesse zwingend die Einbettung des Führungsmodells in einen unternehmensweiten Change-Prozess, das Top-Down-Vorleben der Führungsanforderungen über alle Führungsebenen hinweg sowie der kontinuierliche Dialog und Feedbackgespräche mit den Mitarbeitern.

Gerade um letzteres zu erreichen bedarf es einer zentralen Führungskompetenz: Der Führung von sich selbst.

Quelle: PERSONAL - Heft 01/2009