Stay hungry? Lehren Sie die Mitarbeiter die Sehnsucht nach dem Meer? von Sonja Radatz

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Foto von Alesia Kazantceva
1. Sind Ihre Mitarbeiter schon „satt“?
Die Mitarbeiter sind satt: Das ist die Bilanz nach jahrelangem Stopfen der Mäuler – nein, nicht dass die Mitarbeiter besonders liebevoll umsorgt gewesen wären; vielmehr wurden Sie bis obenhin vollgestopft mit Informationen (die – als Anweisungen und Regeln formuliert – ihnen nichts Wert waren) und vor allem mit Aufgaben. 
Die klassische Unternehmensführung hat hier zugeschlagen – über Jahre und Jahrzehnte. Und was noch viel trauriger ist: Es ist davon kein Ende abzusehen. 
Anstatt nämlich ordentliche Führungsbegleitung ihrer Top Manager zu betreiben, sitzt das Management Board regelmäßig zusammen, um Strategien zu entwickeln. Und so entstehen Vorhaben wie „Wir werden mit unserem Unternehmen umziehen“ oder „Wir bauen ein neues CRM System auf“ oder „Wir verändern unsere Marketing-Kommunikation“. Natürlich sind das alles Themen, bezüglich derer „alle gemeinsam“ nachdenken, obwohl die Themen ganz klar in die Verantwortung eines Mitglieds fallen würden. 
Und die Folge ist leicht zu erraten: Die Mitarbeiter haben keine Lust mehr. Sie sind nicht mehr hungrig. Sie sitzen da mit geblähtem Magen und versuchen nach Möglichkeit in Deckung zu gehen. Und sie stehen ganz bestimmt nicht freudig-erregt vor Ihrer Tür, wenn es darum geht, etwas Neues auszufassen. Denn ausfassen – ja, das ist es, was diese Mitarbeiter in den Unternehmen aller Branchen und Nationen erleben. Und wer will das schon?
 
2. … und vor allem: Wie machen Sie sie wieder hungrig?
Gut, das ist die traurige Bilanz. 
Wie aber nun die Mitarbeiter (wieder) hungrig machen? Nun, aus meiner Sicht ist das simpel, but not easy: Zum einen müssten anstatt von Aufgaben und Projekten Verantwortungen und Rahmen vergeben werden, deren Erfüllung zumindest monatlich vom Vorgesetzten geprüft werden. Was im Klartext bedeutet: Nicht der Projektfortschritt oder irgendein Draft wird geprüft, sondern ob die Ergebnisse, die von diesem Verantwortungsbereich gebraucht werden, auch tatsächlich wie vorgesehen erreicht werden. Und natürlich wird der Vorgesetzte in Fahrstunden (Radatz, 2014) mit seinem Direct Report auch an einem sinnvollen Konzept arbeiten, um diese Ergebnisse zu erzielen. Aber er gibt niemals – niemals! – seinem Mitarbeiter eine Aufgabe – denn diese muss der Mitarbeiter schon selbst aus dem Rahmen, der ihm gegeben wurde, ableiten. Schließlich sind ja Aufgaben und „Projekte“ lediglich Mittel zum Zweck, um bestimmte Ergebnisse zu erreichen. Und der Mitarbeiter sollte wissen, was er tut – schließlich wird er ja (hoffentlich) monatlich dafür zur Verantwortung gezogen. 
Dann ist der Vorgesetzte jemand, der inspiriert, der Überlegungen und Möglichkeiten aufzeigt, der kecke Fragen stellt und die Dinge in Frage stellt. Der den Mitarbeiter in die Vogelperspektive mitnimmt und mit ihm aus einer attraktiven Höhe in die Zukunft schaut: Was braucht es denn morgen und übermorgen? Was gefällt den Menschen, die wir Kunden nennen, aktuell? Worauf fahren sie ab – und was lassen sie liegen? Welche Leistungen brauchen sie, um überhaupt unsere Kunden zu bleiben? Und was sollten wir dringend anders gestalten? 
Der Vorgesetzte wird auf diese Weise fast unmerklich zu Saint Excupery´s Vermittler der Sehnsucht nach dem Meer – das ist doch etwas ganz anderes, als Menschen ein Bündel Holz und einen Bauplan hinzuwerfen und sie einzuladen, „möglichst kreativ und exakt nach Bauplan das gezeigte Schiff herzustellen“. 

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Marco Ripanti

Geschäftsführer bei 42medien

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