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Foto von Nastuh Abootalebi

1 | Wenn keiner grüsst und alle schweigen

Als häufigsten Grund, weshalb Grabenkämpfe entstehen, sehe ich die Suche nach Fehlern und Schuldigen. Diese Art zu denken, verstärkt Feindbilder und fördert eine Spirale des Gegeneinanders. In deutschsprachigen Unternehmen erlebe ich eine wenig ausgeprägte „Streitkultur“ und somit auch, dass der offene Ausdruck der eigenen Befindlichkeit nicht vorgesehen ist. Erlebte Überlastung, Resignation oder Angst werden eher kaschiert und spiegeln sich in fruchtlosen Debatten, Machtspielen oder faulen Kompromissen wider. Das kostet Energie, die für die eigentliche Arbeit benötigt wird. Versuche der Betroffenen, Konflikte „emotionslos“ oder „sachlich“ zu lösen, scheitern oft, weil sich Emotionen nicht einfach abschalten lassen. 

Stellen Sie sich eine Organisationskultur vor, die dazu führt, dass die Beteiligten sich nicht mehr auseinandersetzen. In lähmender Atmosphäre arbeitet man still vor sich hin, es herrscht Eiszeit in der Zusammenarbeit. Es liegt auf der Hand, wie sehr dies die Leistungskraft der Einzelnen einschränkt. Die wortlose Spannung muss geradezu irgendwann explodieren. 


2 | Streiten verbindet – aber wie?

Konflikte offen anzusprechen, trägt zur Lebendigkeit in Organisationen bei. Werden sie produktiv genutzt, erweitern sie den Horizont und das steigert die Qualität des Schaffens. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten brauchen wir Ermutigung und klaren Austausch mit Kollegen und Vorgesetzten. 

Dies kann methodisch unterstützt werden. Die Wertschätzende Kommunikation (WSK) hilft Führungskräften und Mitarbeitenden, im Balanceakt zwischen ambitionierten Zielen und immer engeren Zeitvorgaben auch das Humane im Auge zu behalten. Die WSK basiert auf der Methodik der Gewaltfreien Kommunikation, welche der Psychologe und internationale Konfliktmediator Marshall Rosenberg entwickelt und weltweit erfolgreich eingesetzt hat. WSK zeichnet sich dadurch aus, dass sie Sachlichkeit mit Befinden und Bedürfnissen verbindet und zum Handeln veranlasst.

3 | Neue Wege in der Kommunikation

 

Bei der WSK liegt der Fokus auf dem Miteinander. Für dieses spielt die bewusste Wahl der Sprache eine entscheidende Rolle, um zu einer respektvollen Verständigung zu kommen, die mehr Raum für Motivation, Initiative und Handlungsfähigkeit eröffnet. Sie schafft Transparenz und ermöglicht Dialog  auf Augenhöhe. Sprechen Sie dazu …

… im Gespräch klare Fakten an,
… teilen Sie Ihr persönliches Befinden mit,
… drücken Sie Ihre Anliegen aus und
… machen Sie konkrete Handlungsvorschläge.

Gleichzeitig braucht es meines Erachtens Klarheit über die
eigenen Werten und eine gewisse Beharrlichkeit.

     Erkenntnis der Hirnforschung: Menschen sind nicht
               primär auf Konkurrenz eingestellt, sondern auf
        das Gelingen von menschlichen Beziehungen.

4 | Wertschöpfung durch Wertschätzung 

Ob Sie nun mit Ihrem Vorgesetzten, Ihren Mitarbeitenden oder Kollegen sprechen – alle Menschen, unabhängig von Kultur und Status, teilen die gleichen Bedürfnisse. Wenn Sie diese erkennen und darauf eingehen, lassen sich neue Wege zu Win-Win-Lösungen finden. Die Erfahrung lehrt, dass diese Bedürfnisse in der Arbeitswelt am häufigsten zu kurz kommen …


… mit der eigenen Leistung gesehen werden,
… aufrichtig und offen miteinander umgehen,
… Zugehörigkeit spüren,
… Kooperation erfahren.

Der Hirnforscher Joachim Bauer zeigt beispielhaft auf, dass Menschen nicht primär auf Egoismus und Konkurrenz eingestellt sind, sondern auf das Gelingen von menschlichen Beziehungen. In unserem Gehirn befindet sich ein sogenanntes „Motivationssystem“, das bei erfolgreichem Beziehungsaufbau Glücksbotenstoffe ausschüttet. Anerkennung, Aufmerksamkeit und Vertrauen sind also so etwas wie „Neuro-Treibstoff“, der die innere Motivation sichert. Somit entscheidet die Qualität der Beziehungen im Arbeitsleben, mit welchem Engagement Mitarbeitende gemeinsam an einem Strang ziehen. WSK bietet eine wirksame Kommunikationsform an, wie Menschen Kooperation und Gemeinschaft erleben und Konflikte leichter lösen können.

Beispiele aus dem Alltag verdeutlichen dies: Die Leiterin der Marketingabteilung eines Dienstleistungskonzerns hat Aufzeichnungen über die Rückmeldungen unzufriedener Kunden und Unstimmigkeiten in den Arbeitsabläufen gemacht. Sie wünscht sich eine Veränderung in der Abteilung des Customer Relation Management (CRM) und setzt sich dafür ein. Dort wird mit Abwehr reagiert „Das sind doch Peanuts“ oder „Der Kunde lügt, das hab ich alles schon erlebt“.

Diese Reaktionen lassen darauf schliessen, dass die Kollegen den Worten der Leiterin Schuldzuweisung entnommen haben. Möglicherweise gibt es auch eine Vorgeschichte, in der die Anliegen der CRM-Abteilung wiederholt zu kurz kamen. Gegenargumente der Abteilungsleiterin würden jetzt vermutlich dazu führen, dass sich Fronten bilden oder Mitarbeiter mit Rückzug reagieren.

Um Klarheit in die Fakten und in die Beziehungen im geschilderten Fall zu bringen, genügt es zunächst, mit der Aufmerksamkeit in der Gegenwart zu bleiben. Wie kann das geschehen?

5 | Vom emotionalen Stress wieder ins Handeln kommen 

Bevor wir anderen Menschen empathisch begegnen können, müssen wir uns erst selbst verstehen. Urteile über die andere Person im „inneren Kopfkino“ sind Wegweiser dazu: „Das ist so etwas von unzuverlässig. Die sollten zu dem stehen, was sie verbockt haben. Das sind doch nur Ablenkungsmanöver.“ Ein Time-out verschafft Klarheit über Anliegen. Wenn Sie sich vergegenwärtigen können, dass Verlässlichkeit, Klarheit und Verständnis in Ihrem Verhalten an erste Stelle gehören,  dann lässt Sie das entspannter ins Gespräch starten, um zunächst die Seite Ihres Gegenübers zu erkunden.


6 | Deeskalation: Verständnis heisst nicht einverstanden zu sein 

Empathisches Zuhören wirkt deeskalierend. Sich wirklich in die Schuhe des anderen zu stellen, bedeutet: die Sichtweise der anderen Person anzuerkennen auf einer Ebene der Gleichwertigkeit. Es heisst jedoch nicht, mit den Handlungen des anderen einverstanden zu sein oder gar für eine Lösung sorgen zu müssen. Somit kann erst einmal entspannt zugehört werden. Denn wir brauchen – auch in einer Konfliktsituation – nicht einer Meinung mit der anderen Person sein, um sie zu verstehen. 

Im beschriebenen Beispiel könnte die Abteilungsleiterin also sagen: 

„Sie sprechen von Peanuts. Liegt Ihnen daran, 
dass gesehen wird, was Ihre Abteilung alles leistet?“ 

„Wenn Sie sagen, dass der Kunde lügt, denken Sie an
Ihre Erfahrung aus dem letzten Grossauftrag, wo sich der 
Sachverhalt nach Klärung anders dargestellt hat?“

„Geht es Ihnen darum, dass die Qualität Ihrer Abteilung 
an den Fakten gemessen wird und unter uns Loyalität besteht?“ 


Die CRM-Führungskraft atmet sichtlich erleichtert auf. Nachdem die Bedürfnisse hinter seiner Meinung erkannt sind, ist er offener dafür, auch die Anliegen der Abteilungsleiterin zu sehen.

7 | Echt statt nett sein

Konflikte offen mit WSK anzusprechen heisst nicht, ungefiltert seine Meinung zu sagen, sondern sich klar darüber zu werden, worum es einem geht und ohne wertende Kritik mitzuteilen, was man braucht; beispielsweise folgendermassen: „Wenn ich vom Kunden höre, dass eine Anfrage fünf Tage unbeantwortet blieb, bin ich alarmiert, denn ich brauche die Sicherheit, dass Aufträge zuverlässig bedient werden. Können Sie mir sagen, wie es dazu kam?“ Das Gegenüber ist jetzt eher bereit, auf die Initiatorin einzugehen und das Gespräch verläuft konstruktiv, indem beide später über mögliche Lösungsansätze verhandeln.


                     Goldene Regel im Umgang mit Konflikten:
              Fakten von Interpretationen trennen.

8 | Die Gerüchteküche stoppen  

Nicht immer sind Konflikte offensichtlich fassbar, sondern zeigen sich in unterschwelligen Äusserungen, die zum Beispiel ein Bereichsleiter von seiner Geschäftsleitung hörte. „Bei Ihrem Kundenevent haben Sie nicht abteilungsübergreifend gedacht. Wissen Sie, dass die anderen über Sie reden? Da wurde viel Geld verschwendet.“ Dieser Vorwurf sitzt. Der Bereichsleiter sollte sich eine Auszeit nehmen, um die Fakten von Interpretationen zu trennen und seine Bedürfnisse klar zu sortieren. Durch diese Vorbereitung gewinnt er wieder Boden unter den Füssen und geht das nächste Management-Meeting aufrichtig und proaktiv an, etwa so: „Zu hören, dass meine Investition beim letzten Kundenevent bei den Direktoren auf Unverständnis gestoßen ist, beunruhigt mich, denn mir liegt an Offenheit und ich möchte von meiner Seite aus für Klarheit sorgen. Die Veranstaltung hat 30.000 EUR gekostet, geplant waren 60.000 EUR, im Vergleich zum Vorjahr mit 100.000 EUR. Ich wünsche mir, dass Sie mich bei Unklarheiten direkt ansprechen. Gibt es etwas, dass Sie jetzt dazu von mir brauchen?“ Je mehr Sie sich Ihrer Sprache bewusst werden, desto besser können Sie damit Einfluss nehmen und eine Kultur der Kooperation fördern – besonders in konfliktträchtigen Situationen.

Foto: Rainer Sturm | pixelio.de
Quelle: Zeitschrift „Lernende Organisation“  | Nr. 58 | November/Dezember 2010 | http://lo.irbw.net

Eine von KPMG im Jahr 2009 veröffentlichte und in 2012 erneuerte Konfliktkostenstudie zeigt auf, dass Konfliktbewältigung zehn bis 15% der Arbeitszeit kostet. In jedem zweiten Betrieb betragen die Kosten für ungelöste Konflikte und dadurch verzögerte Projekte jährlich 50.000 EUR. Jedes zehnte Unternehmen kostet das sogar mehr als 500.000 EUR pro Jahr. Reibungsverluste und Konflikte absorbieren ausserdem 30 bis 50 % der Arbeitszeit von Führungskräften. Diese Zahlen mögen vielleicht nicht für Ihr Team beziehungsweise Unternehmen gelten, aber sie zeigen, dass der Erfolg in Unternehmen massgeblich davon abhängt, wie die Beteiligten zusammenarbeiten.


      Versuche, Konflikte „emotionslos“ oder
                „sachlich“ zu lösen, müssen oft scheitern.
   Emotionen lassen sich nicht einfach abschalten.

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