Schlüsselressource Resilienz Was Unternehmen stark macht

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Foto von Mimi Thian

1. Optimismus
„Chancen nutzen“

Resiliente Menschen besitzen die Fähigkeit, Unerwartetes zu antizipieren und die positiven Aspekte und Chancen in einer herausfordernden Situation zu sehen und realistisch zu beurteilen. Dabei nehmen sie Warnsignale wahr und berücksichtigen sie bei ihrer Einschätzung. Positive Erfahrungen bestärken das Vertrauen, auch künftige Krisen zu meistern. Niederlagen verstehen resiliente Menschen als punktuelle Rückschläge und „lessons learned“, die wertvolle Referenzerfahrungen für die Zukunft liefern. Wie neurobiologische Daten belegen, lohnt sich eine optimistische Grundhaltung. Sie ist im positiven Sinn ansteckend. Denn sie stärkt das Immunsystem ganzheitlich und verbreitet motivierende Vitalität. Zusätzlich dazu hinterlassen positive Referenzerfahrungen Denk- und Verhaltensmuster im Gehirn (Neuroplastizität des Gehirns, Doidge 2008).

 

2. Akzeptanz
„Herausforderungen annehmen“

Für die erfolgreiche Bewältigung von Krisen ist die Akzeptanz der Umstände eine notwendige Voraussetzung. Resiliente Menschen sind typischerweise bodenständig und pragmatisch, sehen der Realität nüchtern ins Auge und können Beeinflussbares von nicht Beeinflussbarem unterscheiden. Sie akzeptieren Realitäten, treffen Entscheidungen und vergeuden ihre Ressourcen nicht durch starren Widerstand gegen Unabänderliches: Sie konzentrieren sich vielmehr auf Machbares in der gegebenen Situation.

 

3. Lösungsorientierung
„Optionen entwickeln“

Resiliente Menschen sind trotz aller Widrigkeiten bereit, flexibel alles in ihren Kräften Stehende zu tun, um ihre Ziele dennoch zu erreichen. Sie entwickeln ein Portfolio an Handlungsoptionen und fokussieren vor allem darauf, wie etwas funktionieren könnte, anstatt in festgefahrenen Situationen an Problemen festzuhalten. Ist eine sofortige Lösung eines komplexen Sachverhalts nicht möglich, kommen agile Lösungsstrategien zum Tragen.

 

4. Sinnhaftigkeit
„Kraftquellen erschließen“

Menschen, die Sinn in ihrer Tätigkeit gefunden haben, fällt es in Krisenzeiten bedeutend leichter, sich selbst zu motivieren, alle Kräfte zu mobilisieren und durchzuhalten. Wie Viktor E. Frankl, Begründer der Logotherapie und Existenzanalyse, es formuliert, können Menschen mit Belastungen besser umgehen, wenn sie wissen, wofür sie es tun (Frankl 1992). Dadurch haben sie selbst unter widrigen Umständen noch das Gefühl, dass das Verhältnis von Einsatz (Input) und Erfüllung (Output) stimmt. Starke und stabile Kernwerte erleichtern dabei das Aufrechterhalten von Sinn.

 

5. Soziale Einbindung
„Vernetzt agieren“

Resiliente Menschen verfügen über starke Kommunikationsfertigkeiten und pflegen positive und befriedigende Beziehungen. Sie wissen, dass sie Unterstützung bekommen, wenn es nötig wird, und fordern diese gegebenenfalls auch ein. Eine wichtige Energiequelle und Antriebskraft dabei ist das Gefühl von Verbundenheit, Vertrauen, Anerkennung und Wertschätzung, die sie durch andere Menschen erfahren und auch anderen erweisen. Nicht vorhandene Fähigkeiten und Kenntnisse ergänzen sie durch ein sinnvoll gestaltetes berufliches Netzwerk, um im Bedarfsfall darauf zurückgreifen zu können.

 

6. Selbstwirksamkeit
„Initiative ergreifen“

Ein Kraftfaktor starker, krisenfester Menschen ist das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, Hindernisse aktiv überwinden und ein bestimmtes Ziel erreichen zu können. Resiliente Menschen ergreifen die Initiative, nutzen Handlungsspielräume und verlassen die Rolle des „Opfers der Umstände“. Sie übernehmen Verantwortung in der festen Überzeugung, dass sie selbst Situationen und Ereignisse beeinflussen können. Kernpunkt dabei ist, dass resiliente Menschen das Maß an Verantwortung, das sie tragen können, kennen beziehungsweise gut abwägen.

 

7. Selbstwahrnehmung
„Alarmsignale erkennen“

Resiliente Menschen verfügen über eine gute Wertschätzung der eigenen Person sowie eine klare Wahrnehmung eigener Stärken und Schwächen. Sie kennen ihre Bewältigungsstrategien, mit denen sie erhöhtem Druck wirksam standhalten, und sie können diese im Bedarfsfall gezielt anwenden. Ein achtsamer Umgang mit körperlichen Signalen und die Pflege eigener Grundbedürfnisse sind eine solide Basis für langfristiges Wohlbefinden und physische, mentale und emotionale Gesundheit. Die Akzeptanz eigener Belastbarkeitsgrenzen spielt eine entscheidende Rolle für die effektive Vorbeugung eigener Überlastung.

Ansatzpunkte der Resilienzentwicklung
in Unternehmen

Die nachhaltige Entwicklung zur Resilienz erfordert eine konzeptionell abgestimmte Einbindung aller Unternehmensebenen:

Führung (Führungskräfte-Resilienz)

Besonders wichtig ist, die Resilienz der Führungskräfte zu stärken – zum einen, weil sie das Unternehmen stark prägen, zum anderen, weil sie als Rollenmodell großen Einfluss auf die mentale und psychische Widerstandskraft der Mitarbeiter haben.

Mitarbeiter (Individuelle Resilienz)

Auch die Resilienz der einzelnen Mitarbeiter spielt eine wichtige Rolle im Gesamtgefüge. Daher ist es ebenfalls von Bedeutung, die Resilienz-Basiskompetenzen der Beschäftigten zu stärken, damit sie in Zeiten des Wandels und der Unsicherheit geistig agil, emotional belastbar, körperlich gesund und produktiv bleiben.

 

Organisation (Organisationale Resilienz)

Die organisationale Resilienz lässt sich durch flankierende Maßnahmen in folgenden Dimensionen erreichen:

Unternehmenskultur
(z. B. durch eine konstruktive Fehlerkultur)

► Strukturen
(z. B. durch flache Hierarchien)

► Prozesse
(z. B. durch agile Projektmethoden)

► Kommunikationsinfrastruktur
(z. B. durch geeignete Kollaborationstools)

Vom Konzept zur gelebten Umsetzung

Angesichts der aktuellen volatilen Markt- und Arbeitsumfelder sind Unternehmen gut beraten, die Resilienz ihrer Organisation zu stärken. Eine Führungsrolle kommt dabei dem Personalbereich mit seinen Schwerpunktgebieten Organisationsentwicklung, Personalrekrutierung und -entwicklung zu. Die Entwicklung beziehungsweise Überarbeitung bestehender Kompetenzmodelle unter Einbindung der sieben Kernkompetenzen setzt dabei ein Leitbild und Soll-Profil für Führungskräfte und Mitarbeiter. Als effektiv in diesem Kontext haben sich aus meiner Erfahrung Personalentwicklungsprogramme mit dem Schwerpunkt Resilienz bewährt, die zugleich auch zentrales Element betrieblicher Gesundheitsförderungsprogramme bilden. Basierend auf Erkenntnissen aus Mitarbeiteranalysen und -beurteilungen tragen bedürfnisorientierte Trainingsprogramme zur effektiven Entwicklung und Stärkung der Resilienzkernkompetenzen („Mentales Immunsystem“) auf verschiedenen Ebenen des Unternehmens bei. Führungskräfte sind als Rollenmodelle und Promotoren des Konzepts kritische Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige Entwicklung der Fähigkeit zur Resilienz im Unternehmen. Executive Coaching bietet ausgezeichnete Möglichkeiten, einzelne Kompetenzen der Resilienz individuell zu stärken.

 

Resiliente Mitarbeiter –
starkes Unternehmen

Die Investition in resilienzstärkende Maßnahmen schafft deutliche Vorteile:

Da Führungskräfte selbst hohen Belastungen und Beanspruchungen ausgesetzt sind, kommt ihnen eine Doppelrolle zu: Sie müssen Verantwortung für die Leistungen und die Gesundheit der Mitarbeiter wie auch für sich selbst übernehmen. Besorgniserregend in diesem Zusammenhang ist eine Statistik der AOK (Fehlzeiten-Report 2012), wonach sich krankheitsbedingte Ausfallzeiten in den vergangenen Jahren mehr als verdoppelt haben. Die Fähigkeit zur Resilienz schafft eine solide Basis für gesundheitsförderliche Führung und konstruktiven Umgang mit Stress sowie eine wirksame Burnout-Prävention.

Ein resilientes Arbeitsumfeld erhöht die Attraktivität des Unternehmens: Es unterstützt intern ein erfolgreiches Retentionsmanagement und fördert extern eine positive Resonanz in sozialen Netz-werken (Recruiting).

Bewertet man Vorteile der Stärkung von Resilienz auf individueller Ebene, zeigen praktische Erfahrungen eine signifikant verbesserte Leistungsbereitschaft, Produktivität, Agilität sowie Innovationsfähigkeit auf.

 

Gewappnet für die Zukunft

Die Entwicklung von Resilienz ist ein Regelkreis beziehungsweise ein kontinuierlicher Prozess der Verbesserung, der durch eine laufende aktive und passive „Immunisierung“ angetrieben wird. Langfristig erfolgreiche Unternehmen verfügen dadurch in der Regel über eine ausgeprägte strategische Widerstandsfähigkeit auf allen Ebenen, die für die Bewältigung von Unberechenbarem (VULCAN) wappnet und somit geeignete Voraussetzungen schafft, nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufzubauen und aufrechtzuerhalten.

Literaturtipps


Vulnerable but Invincible. A Longitudinal Study of Resilient Children and Youth.
Von Emmy E. Werner und Ruth S. Smith.
McGraw-Hill 1989.

Neustart im Kopf: Wie sich unser Gehirn selbst repariert.
Von Norman Doidge.
Campus Verlag 2008.

Trotzdem Ja zum Leben sagen. Ein Psychologe erlebt das Konzentrationslager.
Von Viktor E. Frank.
Deutscher Taschenbuch Verlag 1992.

Wirksame Burnout-Prävention in der täglichen Praxis.
Entstehungsmechanismen verstehen und erkennen.
Von Gisela Hruzek.
Springer Verlag 2011.


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Quelle: personal manager – Zeitschrift für Human Resources | Ausgabe 5  September/ Oktober 2016.

Willkommen auf VULCAN

Werfen wir einen Blick auf das heutige Markt- und Arbeitsumfeld, mit dem viele Unternehmen konfrontiert sind. Es gleicht oft dem Tanz auf einem unberechenbaren VULCAN (Hruzek 2013), geprägt durch Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Liability (Haftungsrisiken), Complexity (Komplexität), Ambiguity (Ambiguität) und Nuisances (Widrigkeiten). Diese Faktoren kennzeichnen typischerweise eine Situation, in der Individuen, Teams, aber auch ganze Organisationen besonders gefordert sind und spezielle Kernkompetenzen brauchen, um wieder in stabile Gefilde zu kommen. Die zentrale Fähigkeit, die sie benötigen, ist Resilienz.

 

Widerstandsfähig, weil flexibel

Resilienz beschreibt die Toleranz eines Systems gegenüber Störungen und wird im Deutschen oft mit „Widerstandsfähigkeit“ übersetzt. Meine Definition erweitert diesen Begriff um die Dimension „Agilität“, die eine antizipierende, proaktive Ausrichtung von Ressourcen beinhaltet. Somit ist Resilienz einerseits die Fähigkeit, kritische Situationen, Rückschläge und Herausforderungen durch Rückgriff auf vorhandene Ressourcen zu meistern und sogar an ihnen zu wachsen. Andererseits hilft sie durch ein proaktives Vorgehen dabei, potenzielle Schwachstellen zu identifizieren und erforderliche Ressourcen frühzeitig zu entwickeln.

Nach meiner Einschätzung wird diese Fähigkeit in den nächsten Jahren eine zunehmend größere Bedeutung für den Erfolg von Unternehmen erlangen. Denn sie sorgt dafür, dass Organisationen auch unter steigenden Belastungen leistungsfähig bleiben und in der Lage sind, mit Unsicherheit, Komplexität und Wandel souverän umzugehen.

Verletzlich, aber unbesiegbar

Eine wichtige Grundlage der Resilienzforschung ist die Kauai-Studie der amerikanischen Entwicklungspsychologin Emmy Werner. Sie begann im Jahr 1955 auf der hawaiianischen Insel Kauai Kinder zu beobachten, die unter schwierigen Bedingungen in einem prekären familiären und sozialen Umfeld aufwuchsen. Trotzdem entwickelte sich ein Drittel dieser Kinder, die Werner 40 Jahre lang beobachtete, zu selbstsicheren, zuversichtlichen und leistungsfähigen Erwachsenen. Die Studienleiterin beschrieb sie in ihrer gleichnamigen Studienveröffentlichung aus dem Jahr 1998 als „vulnerable but invincible“ (verletzlich, aber unbesiegbar). Wie empirische Daten zeigen, ist die in der Kauai-Studie erhobene Verteilung der Resilienz eine repräsentative Stichprobe der Normalpopulation. Ein Drittel der Bevölkerung ist demnach resilient. Die gute Nachricht: Diese Fähigkeit ist auch für die verbleibenden zwei Drittel gezielt erlernbar.

Resiliente Menschen sind vor Niederlagen und Rückschlägen nicht gefeit, allerdings verarbeiten sie diese deutlich besser und schneller. Vor allem aber zerbrechen sie nicht daran. Sie nutzen ihre Erfahrungen vielmehr, um daraus zu lernen und daran zu wachsen.

Analog zum menschlichen Immunsystem gehen sie aus Krisen gestärkt hervor und entwickeln wirksame Strategien, zukünftigen Herausforderungen zu begegnen und Widrigkeiten erfolgreich abzuwehren. Betrachtet man Organisationen mit ihren Mitarbeitern als einen lebenden Organismus, entspräche Resilienz einem „mentalen Immunsystem“, das maßgeblich dazu beiträgt, vitale Prozesse zu stärken, potenzielle Gefährdungen rasch zu erkennen und gezielt abzuwehren. Dies geschieht, indem es als lernendes System selbst spezifische Abwehrstrategien entwickelt (aktive Immunisierung) beziehungsweise bewährte Mechanismen aus Erfahrungen Dritter übernimmt (passive Immunisierung).

Kernkompetenzen der Resilienz

In meiner Beratungstätigkeit in Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen haben sich sieben Kernkompetenzen der Resilienz als tragende Säulen des „mentalen Immunsystems“ herauskristallisiert. Die einzelnen Kompetenzen sind interdependent, wirken präventiv und verstärken sich wechselseitig. Fehlende beziehungsweise schwache Kernkompetenzen können die Fähigkeit zur Resilienz in Frage stellen.

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