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Positiv führen: Wie Unternehmen eine glücksfördernde Arbeitsumgebung schaffen

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Foto von William Iven

Wir leben nicht mehr nur in Zeiten stetigen Wandels, wir leben in der VUCA-Welt. Dieser Ausdruck wurde in einer amerikanischen Militärhochschule geprägt, um die unübersichtliche Lage nach dem Ende des Kalten Krieges zu beschreiben. VUCA steht für Volatilität (volatility), Unsicherheit (uncertainty), Komplexität (complexity) und Ambiguität (ambiguity), und diese Begriffe umreißen erstaunlich gut die Bedingungen unserer heutigen Arbeitswelt.

Die VUCA-Welt verändert sich unvorhersehbar und sprunghaft, sodass wir die Zukunft immer schlechter planen können. Zusammenhänge sind so komplex, dass wir Probleme nicht mehr nur mit logischer Analyse lösen können. Es gibt häufig kein Schwarz und Weiß, kein Richtig und Falsch mehr. Lösungen sind nur noch in einem iterativen Prozess aus Experiment und Irrtum zu finden. Schlagwörter wie „Fail fast! Fail smart!“ verschrecken Mitarbeiter und Vorgesetzte, die bis jetzt mit einem Qualitätsverständnis erfolgreich waren, das für hohe Planungsgenauigkeit und Null-Fehler-Toleranz stand. Doch um langfristig gute Leistungen zu erbringen und erfolgreich zu sein, benötigen wir Offenheit für Neues, Kreativität, Resilienz und gute Networking-Fähigkeiten.

Mit der Positiven Psychologie in der VUCA-Welt bestehen

Doch wie können wir Vorgesetzte und Mitarbeiter unterstützen, die hohen Anforderungen der VUCA-Welt zu bewältigen? Wichtige Ansätze bei der Beantwortung dieser Frage liefert die Positive Psychologie. Seit gut zwanzig Jahren erforscht diese noch junge Disziplin, was Menschen und Organisationen brauchen, um sich bestmöglich zu entwickeln. Im Zentrum des Interesses stehen dabei die Fragen, was Wohlbefinden, Zufriedenheit, positive Emotionen und Glück für verschiedene Menschen bedeuten, welche Voraussetzungen sie dafür benötigen und wie sich die positiven Gefühle auf sie auswirken.

Negative Emotionen fokussieren unsere Energie und lassen uns im Wesentlichen nur zwei Handlungsmöglichkeiten: Angriff oder Flucht. Im Gegensatz dazu beschreibt die Psychologieprofessorin Barbara Fredrickson in ihrer Broaden-and-Build-Theorie, wie positive Emotionen unser Herz und unseren Geist öffnen. Sie erweitern unsere Perspektive und machen uns offener für Neues. Dadurch werden wir kreativer, können Probleme besser lösen, werden offener für andere Menschen, knüpfen leichter neue Beziehungen und fühlen uns verbundener. So können wir leichter soziale Netzwerke knüpfen und pflegen. Positive Emotionen erlauben es uns, neue Ressourcen aufzubauen. Und da der Ausbau unserer Stärken oder der Aufbau sozialer Beziehungen auch wieder zu positiven Emotionen führt, können hier konstruktive, positive Aufwärtsspiralen entstehen.

Sonja Lyubomirsky, ebenfalls Professorin für Psychologie, erforscht, welche Faktoren das individuelle Glücksempfinden beeinflussen. Sie fand heraus, dass dabei vor allem die persönliche Veranlagung eine wichtige Rolle spielt, während äußere Umstände sich nur wenig auf das Glücksniveau auswirken. Nach Lyubomirskys These wird das persönliche Wohlbefinden zum großen Teil durch die eigenen Gedanken und Handlungen beeinflusst. Dabei können sich so unterschiedliche Aktivitäten wie Sport treiben, Dankbarkeit zeigen oder das Genießen schöner Erinnerungen positiv auswirken.

Wie können Führungskräfte eine glücksfördernde Arbeitsumgebung schaffen?

Aus den Forschungen der Positiven Psychologie folgt, dass kein Mensch einen anderen Menschen dauerhaft glücklich machen kann, denn Glück kommt von innen. Dennoch können Unternehmen und Vorgesetzte viel dafür tun, dass ihre Mitarbeiter die Vorteile positiver Emotionen für sich und ihre Arbeit nutzen können. Sie können eine Arbeitsumgebung schaffen, die es Mitarbeitern ermöglicht, sich so zu verhalten, dass ihre eigenen Handlungen sie glücklich machen. In der praktischen Umsetzung haben sich fünf Handlungsfelder bewährt, die von Unternehmen und Führungskräften gut zu beeinflussen sind und die dazu beitragen können, eine solche glücksfördernde Umgebung zu schaffen. Die Grafik veranschaulicht, wie sie im FIRMS-Designs zusammengefasst werden.

Flow-Erlebnisse ermöglichen

Wir alle kennen die Situation: Ganz vertieft in eine Tätigkeit merken wir nicht, wie die Zeit vergeht, und vergessen alles um uns herum. Der Mitbegründer der Positiven Psychologie Mihaly Csikszentmihalyi, der dieses Phänomen seit Langem erforscht, nennt diesen Zustand „Flow“. Wenn wir uns im „Flow“ befinden, erleben wir diesen Zustand als so positiv, dass die Tätigkeit an sich motivierend wirkt und wir keinerlei zusätzliche Motivation brauchen. Wir können Flow jedoch nur erleben, wenn die Aufgabe gut zu unseren Fähigkeiten passt. Das bezeichnet man als Skill-Task-Fit. Ist die Aufgabe zu einfach, langweilen wir uns. Ist sie zu schwierig, sind wir gestresst. Ein Flow-Gefühl stellt sich außerdem nur ein, wenn das Ziel und die Regeln der Tätigkeit klar sind und wir ein zeitnahes, klares Feedback bekommen.

Wenn diese Kriterien erfüllt sind, können wir Flow bei den unterschiedlichsten Tätigkeiten erleben: beim Bergsteigen, beim Gitarrespielen oder beim Puzzeln. Natürlich sind Flow-Erlebnisse auch bei der Arbeit möglich, zum Beispiel beim Erstellen einer komplexen Excel-Tabelle oder einer anspruchsvollen Präsentation. Wahre Meister in der Kreation einer den Flow fördernden Umgebung sind Gamedesigner. Sie definieren für ihre Spiele klare Regeln und Ziele. Das Feedback für den Spieler ist sehr klar und kommt zeitnah (meist verliert man ein virtuelles Leben). Der Skill-Task-Fit, also die Entsprechung von Aufgabe und Fähigkeiten, wird auch über eine längere Spieldauer erhalten, weil der Spieler bei Erfolg auf ein höheres, anspruchsvolleres Level kommt.

Viel anspruchsvoller ist es natürlich, eine Flow fördernde Umgebung für die Mitarbeiter eines Unternehmens zu schaffen. Damit dies gelingt, sind drei Faktoren wichtig:

1. Fähigkeiten kennen: Zunächst einmal muss die Führungskraft die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter gut kennen. Nur dann kann sie Aufgaben so verteilen, dass ein Skill-Task-Fit entsteht. Oft ist es schwierig, die Anforderungen stetig zu steigern, sodass die Aufgaben auch langfristig herausfordernd bleiben und damit weiterhin ein Flow-Erlebnis ermöglichen.

2. Klar kommunizieren: Darüber hinaus muss die Führungskraft für Klarheit sorgen. Das bedeutet, dass sie die übergreifenden Unternehmensziele, also Vision und Strategie des Unternehmens, ebenso klar kommuniziert wie die eigenen Erwartungen an die Mitarbeiter. Hinter jeder Aufgabe sollte ein Ziel stehen, das die Führungskraft im Idealfall zusammen mit den Mitarbeitern entwickelt. Auch eine vage Zielvorgabe kann sinnvoll sein. Dann muss der Mitarbeiter jedoch die Freiheit haben, das Ziel genauer zu definieren.

Klare Regeln, wer wann was wie macht, können in VUCA-Zeiten oft nicht mehr durch Stellenbeschreibungen und Arbeitsanweisungen vorgegeben werden. Stattdessen setzen Werte, die in einem Leitbild oder Führungsgrundsätzen festgelegt werden, Leitplanken, innerhalb derer sich die Mitarbeiter frei bewegen können. Je stärker diese Werte im Unternehmen verankert sind und gelebt werden, desto weniger detaillierte Regeln sind notwendig. Führungskräfte sollten mit ihren Teams diskutieren, wie die Werte in ihrem Arbeitskontext ganz konkret umgesetzt werden können und dies dann auch vorleben. Flexible Rollen, die sich je nach Projekt und Aufgabe ändern können, klären die Zuständigkeiten. Dies ist vor allem an Schnittstellen wichtig, insbesondere in einer Matrixorganisation, da sonst unnötige Reibungsverluste entstehen, die Mitarbeiter Zeit und Nerven kosten und dem Flow im Wege stehen. Die Rollenverteilung zwischen verschiedenen Organisationseinheiten sollte auf Führungsebene geklärt werden.

3. Feedbackkultur schaffen: Als zeitnahes Feedback reichen die institutionalisierten Mitarbeitergespräche, die oft nur ein bis zwei Mal im Jahr anstehen, nicht aus. Vorgesetzte sollten eine Feedbackkultur schaffen, indem sie nicht nur selbst regelmäßig Feedback geben, sondern auch ihre Mitarbeiter anregen, sich gegenseitig Rückmeldung zu geben. Und nicht zuletzt sollten sich die Führungskräfte auch selbst Feedback einholen. Dies kann formlos oder auch mit entsprechenden Instrumenten erfolgen. Wichtig ist nur, dass es sachlich und wertschätzend geschieht.

Involvement – Mitarbeiter einbeziehen

Nur wenn Mitarbeiter wissen und verstehen, was im Unternehmen geschieht und warum, können sie sich sinnvoll einbringen. Damit ist Transparenz die Basis für Involvement. Führungskräfte sollten daher nicht nur Entscheidungen und Ergebnisse kommunizieren, sondern auch Hintergrundinformationen: Wie kam es zu der Entscheidung? Warum und von wem wurde sie getroffen? Wann immer möglich sollten sie nicht nur fertige Ergebnisse, sondern auch den laufenden Prozess transparent machen.

Weiter können Führungskräfte Mitarbeiter einbeziehen, indem sie ihnen Einfluss auf die Definition ihrer eigenen Ziele und die Gestaltung ihrer Arbeitsbedingungen und einen gewissen Handlungsspielraum gewähren. Je mehr Mitarbeiter das Gefühl haben, selbstwirksam zu sein, desto mehr steigen Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen.

Mitarbeiterbefragungen beteiligen die gesamte Belegschaft. Doch dürfen Unternehmen nicht den Fehler begehen, in der Nachbearbeitung in eine Art „Christmas Management“ zu verfallen, das die Ergebnisse als Wunschliste versteht, aus denen das Management oder ein paar Spezialisten im stillen Kämmerlein Lösungen für die Belegschaft zimmern. Sinnvoller ist es, alle zu beteiligen, jene Projekte und Veränderungen zu gestalten, die sich aus der Befragung ergeben.

Relations – gute soziale Netzwerke gestalten

Eine Vielzahl von Studien zeigt, wie wichtig gute soziale Beziehungen für uns Menschen sind. Sie machen uns stressresistenter, erhöhen unsere Resilienz, verbessern unsere Gesundheit und steigern unsere Lebenserwartung. Der amerikanische Autor Shawn Achor („The Happiness Advantage“) nennt unser unterstützendes soziales Netzwerk eine der wichtigsten Voraussetzungen für Erfolg und Höchstleistung. Die Forschung des Psychologen Marcial Losada zeigt, dass professionelle Teams, die positiv miteinander kommunizieren, wirtschaftlich erfolgreicher sind. Fördert hingegen der Vorgesetzte interne Konkurrenz in seinem Team, ist dies für die Zusammenarbeit und letztlich die Teamleistung schädlich.

Führungskräfte können die sozialen Beziehungen in ihrem Team positiv beeinflussen, indem sie Gelegenheiten schaffen, bei denen die Mitarbeiter sich besser kennenlernen können. Dabei ist es nicht ausreichend, einen Kickertisch aufzustellen. Die Mitarbeiter müssen auch das Gefühl haben, dass sie sich Zeit nehmen dürfen, ihn zu nutzen. Klassische Teambuildingworkshops oder auch formlose Teamevents sind geeignet, um Beziehungen zu knüpfen und zu vertiefen. Aber auch einfache Rituale, wie das gemeinsame Mittagessen, können dazu beitragen. Noch wichtiger ist das Vorbild der Führungskraft, die sich offen, menschlich, nahbar und ehrlich interessiert an ihren Mitarbeitern zeigt, um auch selbst positive Beziehungen aufzubauen. Die gute alte Betriebssportgruppe oder ein Firmenchor sind weitere gute Möglichkeiten, um sich über das eigene Team hinaus zu vernetzen. Führungskräfte können sich auch hier engagieren.

Meaning – Sinn erlebbar machen

Wir Menschen brauchen einen Sinn in unserem Leben. Das Gefühl, dass das Leben keinen Sinn hat, ist ein Anzeichen für eine Depression. Wir verbringen einen großen Teil unseres Lebens bei der Arbeit, daher stellen wir auch hier die Sinnfrage. Das beginnt im Großen: Wofür steht das Unternehmen? Hat es für mich Sinn, dass ich meine Lebenszeit hier investiere? Und es geht bis in einzelne Tätigkeiten: Welchen Sinn hat diese Aufgabe? Wie sinnvoll ist es für mich, dass ich das tue? Führungskräfte können diesen Prozess unterstützen, indem sie die Mission, die Leitbilder und die Werte des Unternehmens in ihrem Team thematisieren. Was tragen wir zur Mission bei? Wie setzen wir die Werte um? Dies sind gute Fragen in diesem Zusammenhang.

Doch es ist nicht ausreichend, Werte nur zu definieren und zu kommunizieren. Wenn die Führungskräfte die Werte nicht authentisch vorleben, kann dies zu Frustration und Zynismus in der Belegschaft führen.

Mitarbeiter, die einen Sinn in ihrer Arbeit sehen, haben mehr positive Gefühle, empfinden weniger Stress und sind stärker motiviert. Und es ist weniger wahrscheinlich, dass sie das Unternehmen verlassen. Die meisten Unternehmen haben eine Mission, die auf ihre externen Kunden ausgerichtet ist. Für Mitarbeiter ohne Kundenkontakt ist es daher oft nicht so einfach zu sehen, was ihr Beitrag bewirkt. Hier kann es helfen, auch für diese Mitarbeiter Möglichkeiten zu schaffen, Feedback von Kunden zu bekommen.

Strengths – Stärkenorientierung in Kultur und Führung leben

Traditionell wird bei der Mitarbeiterentwicklung das Soll-Profil für die Stelle mit dem Ist-Profil des Mitarbeiters verglichen, um dann die so identifizierten Lücken auszufüllen. Außergewöhnliche Höchstleistungen können wir jedoch nur erreichen, wenn wir vorhandene Stärken ausbauen und einsetzen. Schwächen hingegen können wir auch mit großem Aufwand meist nur auf ein durchschnittliches Niveau verbessern. Der regelmäßige Einsatz der eigenen Stärken bei der Arbeit erhöht unser Engagement, die Arbeitszufriedenheit und das psychische Wohlbefinden.

Eine Mitarbeiterentwicklung, die sich an Stärken orientiert, erfordert also ein grundsätzliches Umdenken bei den Vorgesetzten. Denn Führungskräfte müssen nun die Stärken und Talente der Mitarbeiter (er-)kennen und die Mitarbeiter dabei unterstützen, sie zu entwickeln. Gemeinsam mit jedem einzelnen Mitarbeiter finden die Führungskräfte diejenigen Aufgaben, in denen jeder Einzelne seine Stärken am besten für das Unternehmen einsetzen kann.

Wie gelingt es aber, die eigenen Stärken oder die des Mitarbeiters zu erkennen? Viele Menschen kennen ihre Stärken nicht. Das liegt zum einen daran, dass wir schon in der Schule darauf trainiert werden, auf unsere Schwächen zu achten und an diesen zu arbeiten. Außerdem neigen wir dazu, uns selbst als Maßstab zu nehmen, und empfinden dadurch unsere Stärken als normal. Wir denken: „Natürlich kann ich das gut. Das ist eben einfach.“ Dabei ist es nur einfach, weil wir zur Bewältigung der Aufgabe die entsprechende Stärke einsetzen können.

Ein stärkenorientiertes Feedback kann helfen, die eigenen Stärken zu erkennen. Dazu wird besprochen, welche Stärken Mitarbeiter bei Erfolgen eingesetzt haben und wie sie diese in Zukunft noch besser nutzen können, insbesondere auch, ob sie Misserfolge durch den Einsatz der Stärken vermeiden können. Darüber hinaus können Vorgesetzte und Mitarbeiter Instrumente wie den Clifton Strengths Finder oder den VIA Charakterstärkentest nutzen, um mehr über ihre Stärken zu erfahren. Auch stärkenorientierte Teambuildingworkshops zeigen in der Praxis gute Erfolge. Darin stellen Mitarbeiter ihren Kollegen ihre Stärken vor und erhalten von den Kollegen ein Feedback dazu. Dann wird besprochen, inwieweit die Mitarbeiter ihre Stärken bei ihren beruflichen Aufgaben bereits einbringen können, welche Stärken sie gerne noch mehr einsetzen würden und ob es dafür geeignete Aufgaben im Team gibt. Auf diese Weise können die Mitarbeiter bei der Aufgabenverteilung mitreden und ihre Selbstwirksamkeit steigt. In diesen Workshops lernen die Teilnehmer nicht nur ihre eigenen, sondern auch die Stärken ihrer Kollegen wertzuschätzen. So entsteht eine stärkenorientierte Kultur und die sozialen Beziehungen verbessern sich. Auf diese Weise kombiniert ein stärkenorientierter Teambuildingworkshop das Handlungsfeld „Strengths“ mit den beiden Feldern „Relations“ und „Involvement“.

Aktivitäten, die mehrere Handlungsfelder aus dem FIRMS-Design kombinieren, steigern besonders effektiv das Glücksempfinden der Mitarbeiter. Engagiert sich beispielsweise ein Team gemeinsam in einem sozialen Projekt, empfinden die Mitarbeiter mehr Sinn bei dem, was sie tun, und sie verbessern ihre Beziehungen untereinander. Wenn sie außerdem das Projekt selbst auswählen und auch weitere Entscheidungen im Rahmen des Projektes selbst treffen können, trägt dies auch zum Involvement bei. Zusätzlich können sie ihre Aktivitäten so gestalten, dass sie dabei ihre Stärken einsetzen können. Dieses Beispiel zeigt, dass es nicht nur darauf ankommt, was Führungskräfte tun, sondern auch wie sie es tun.

Das FIRMS-Design gibt eine klare, pragmatische Ausrichtung für Firmen und insbesondere für ihre Führungskräfte vor. Damit bietet es vielfältige Ansätze, um eine glücksfördernde Umgebung für Mitarbeiter zu schaffen, in der sie durch ihre eigenen Handlungen ihr Glücksniveau erhöhen und so dank positiver Gefühle die Herausforderungen der VUCA-Welt erfolgreicher bewältigen können.

Positive Psychologie

Die Aussagen der Positiven Psychologie basieren auf wissenschaftlicher Forschung und statistischen Erhebungen. Auch wenn die Positive Psychologie oft vereinfachend als „Glücksforschung“ bezeichnet wird, hat sie nur wenig mit den weit verbreiteten Glücksratgebern gemeinsam und steht auch in keiner Verbindung zu esoterischen Ideen. Im Gegensatz zum sogenannten „Positive Thinking“ geht sie nicht davon aus, dass Gedanken die Welt formen. Doch sie formen unser Gehirn und damit unsere Wahrnehmung der Welt. Es geht auch nicht darum, negative Emotionen zu vermeiden. Ganz im Gegenteil geht die Positive Psychologie davon aus, dass auch negative Emotionen eine wichtige Funktion haben.

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