Plädoyer für die Ergebnisorientierung: Raus aus dem Sumpf der Anweisungen! Formulieren lernen!

person holding pencil near laptop computer
Foto von Scott Graham

2. Nochmal gefragt: Warum bitte Ergebnisorientierung? 

Wenn konsequente Ergebnisorientierung so ertragreich ist, warum praktizieren so wenige Unternehmen diese? Die praktische Antwort lautet: Weil sie oft nichts anderes kennen. Alternative These: Weil die Leitung sowie die Führungskräfte doch sehr gern immer noch ihr Händchen im „Tun“ drin haben wollen. Es tut vordergründig und kurzfristig dem Ego verdammt gut, mit der goldrichtigen Handlungsanweisung einen Volltreffer zu laden.

Allerdings verhält es sich mit solchen Treffern leider wie mit Goethes Zauberlehrling: Die Geister die ich rief, die werde ich nicht mehr los. Was letztlich bedeutet: Einmal Treffer – immer Treffererwartung. Die Mitarbeiter tragen meiner Erfahrung nach bildlich gesprochen ihre Kanne so lange verlässlich zum Brunnen, bis die Kanne bricht. Wollen Sie die Kanne sein? Wenn Sie nämlich „brechen“ – also das erwünschte Ergebnis mit gut gemeinten Taten oder Handlungsanweisungen nicht herstellen können – dann ziehen Sie sich den Schuh des Problems an, und das auch noch zu Recht. Führen Sie dann etwa Selbstgespräche, wie Sie den Markt noch besser kennenlernen, technisch und vertriebsmäßig noch näher an den Trends liegen, operativ noch genauer Bescheid wissen können?

Und wenn Sie dann irgendwann in die Vorstands- bzw. Geschäftsleitungsebene einziehen, gratuliere ich Ihnen pünktlich zum ersten, zweiten und dritten Herzinfarkt: Denn wenn Sie glauben, die konkrete Erfahrung und das Fachwissen von 100, 200, 500 Mitarbeitern in Ihrem Kopf zu speichern (ja, sogar zu übertrumpfen!), dann müssen Sie zwangsweise auf den irdischen Boden physischer Möglichkeiten zurückgeholt werden, da hilft nichts anderes. Auch wenn einige Ihrer Kollegen selbst das nicht glauben wollen und sich gerne auch noch einen vierten und fünften Herzinfarkt einhandeln.

Damit liegen die wesentlichen Gründe für die
Ergebnisorientierung schon auf dem Tisch:

1. Sie nutzen damit gezielt und umfassend die Kreativität,
das Innovationspotenzial und die hohe operative Erfahrung Ihrer Mitarbeiter. 

2. Sie verlassen selbst das operative Feld und verlagern Ihren Fokus 
auf den Weitblick, das Große, die Strategie: Das am Ende Wichtige und 
unbedingt zu Erreichende. 

3. Sie gewinnen Zeit; Zeit, um gut zu leben und Zeit, um sinnvoll 
und gut zu arbeiten. Oder wollen Sie in fünf Jahren immer noch derjenige sein, 
der als Letzter aus dem Büro geht?

3. Bereiche der Anwendung  

Ergebnisorientierung ist in vier Anwendungsbereichen im Unternehmen
sinnvoll, um stringent gelebt zu werden: 

1. Management
2. Führung
3. 
Selbstmanagement
4. Schnittstellenarbeit 

In diesen Bereichen können Emotionen hochkochen und verhindern, dass sinnvoll gearbeitet wird. Ergebnisorientierung hilft, Konflikte nachhaltig zu vermeiden: Zeit für Sinnvolles wird frei, negative Emotionen lassen sich aus aus Teams filtern und Unternehmen bzw. Team werden erhalten.

3.1. Management 

Management beschäftigt sich meiner Definition nach mit der Gestaltung der Strukturen im Team bzw. Unternehmen, um die geforderten Ergebnisse zu erreichen. Dem tut die Ergebnisorientierung recht gut – denn so bleibt viel Platz für die individuelle Ausgestaltung der Rahmen. Wer zu den Prozessen im Unternehmen lapidar fordert, dass diese die Erzielung der vorgegebenen Ergebnisse sichern, muss sich nicht damit herumschlagen, ob Herr Meier dem Fräulein Schmidt die Ware auch in der „von oben“ exakt vorgegebenen Konstellation geliefert hat – sondern er weiß, dass es schlicht und ergreifend funktioniert; wie auch immer. 


Was bedeutet: Wenn es trotz aller Ergebnisorientierung doch nicht funktioniert – meist, weil einer der Beteiligten nicht liefert, was er zu liefern vorgegeben und versprochen hatte, dann tritt die direkte Führungskraft auf den Plan und tüftelt mit den Beteiligten solange an den Strukturen, die der Zusammenarbeit zugrunde liegen, bis das Ganze wieder funktioniert.


3.2. Führung 

Wer seine direkten Mitarbeiter nicht ergebnisorientiert führt, hat den gesamten Operativmüll auf dem Schreibtisch, am Telefon, in den Emails und in den Meetings. Und wird darüber hinaus jeden Tag mehr operativ einbezogen. Toll für das Ego, schlimm für die Ergebnisse. Schlimm für die Mitarbeiter. Schlimm für die Führungskraft. Schlimm für das Unternehmen insgesamt – längerfristig gedacht. Führung wird durch Ergebnisorientierung denkbar einfach, denn sie reduziert sich auf die Definition von Ergebnisvorgaben und auf die Prüfung der regelmäßigen Einhaltung.


3.3. Selbstmanagement 

Ergebnisorientierung kann aber auch wunderbar im Selbstmanagement eingesetzt werden: Indem nicht einfach so dahin gearbeitet wird, sondern konsequent die Frage an sich selbst gerichtet wird, „Welche Ergebnisse will oder muss ich erzielen?“ Wer noch dazu im Auge behält, welche Wege er wählt und die Wege laufend so verändert, dass die Ergebnisse immer wieder aufs Neue erzielt werden, ist fein raus. Und gewinnt zudem eine Menge an Erfahrungen darüber, was in verschiedenen Situationskonstellationen wirkt und was nicht wirkt. Nachahmenswert!

3.4. Schnittstellenarbeit  

Auch an der Schnittstellenarbeit ist die Ergebnisorientierung wichtig, wenn nicht sogar unerlässlich. Schnittstellen sind so etwas wie „Unternehmensübergänge“, zum Beispiel wenn ein kleines Unternehmen einem anderen kleinen) Unternehmen etwas verkauft oder von diesem etwas abkauft. Es macht durchaus Sinn, ergebnisorientiert zu spezifizieren, zu welcher welcher Qualität das geschehen soll. Denn zu viele Leistungen werden – einen Tag zu spät geliefert – sinnlos; Teile, die nicht einer bestimmten Qualität entsprechen, können nicht verwendet werden; Datenergebnisse, die nicht abgesprochen sind, brauchen erst gar nicht angeboten zu werden. Hier definieren Partner auf gleicher Augenhöhe: Der eine fordert, der andere bietet. Und immer gleichzeitig auch umgekehrt: Der eine fordert, unter der Voraussetzung, dass er bestimmte Rahmenbedingungen einhält (z.B. rechtzeitig Spezifikationen bekannt gibt, so dass der andere noch tätig werden kann). Und der andere bietet, unter der Voraussetzung, dass er rechtzeitig die Voraussetzungen kennt. Und wenn dabei nichts Sinnvolles entsteht oder das Sinnvolle nicht durchgängig wie am Schnürchen funktioniert, tritt der Vorgesetzte auf den Plan. Und dann funktioniert wieder alles.

4. Fazit 

Ergebnisorientierung ist leicht. Wer das Prinzip erst einmal verinnerlicht hat, wird gar nicht mehr anders können, als nach diesem Prinzip zu arbeiten. Aber dazu muss das Prinzip eben verinnerlicht werden. Auch das ist einfach. Aber es bedarf eines ersten Schrittes. Das Können kommt durch das Tun. Wann setzen Sie diesen ersten Schritt?

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Veranstaltungshinweis 

Vortrag von Sonja Radatz
PERSONAL2015 Süd | 20. Mai 2015 |
Forum 2 | 12:55 Uhr

“Wie funktioniert relationales Ergebnis- und
Konsequenzenmanagement?
www.personal-sued.de

Fotos Copyrights: (1) BettinaF | www.pixelio.de | (2) Peter Schmola | www.pixelio.de
Quelle: Lernende Organisation | Ausgabe 60  – 2011 | www.lo.irbw.net

Präzise wird nämlich nicht gedacht, wenn es darum geht, Äpfel und Birnen zu unterscheiden. Gemeint ist, Handlungs- und Ergebnisorientierung zu trennen. Auf den ersten Blick ist vielen Managern und auch Mitarbeitern der Unterschied nicht bewusst. Das liegt daran, dass beides nahe beieinander liegt. So nahe, dass die meisten Führungskräfte sicher sind, ergebnisorientiert zu führen, obwohl sie doch tief in einer Handlungsorientierung verhaftet sind.

Das wirft die Frage auf: Was ist unter Handlungsorientierung zu verstehen? Und wie lässt sich diese sehr deutlich von der Ergebnisorientierung abgrenzen? Und welchen Zweck würde letztere denn eigentlich erfüllen?

1. Was heißt Ergebnisorientierung? 

Ergebnisorientierung heißt für mich, dass wir sehr genau wissen, was wir im Ergebnis wollen, und zwar nämlich im konkreten Endergebnis. Andererseits muss all das so abstrakt formuliert sein, dass noch ausreichend viele Wege offen bleiben, um das Energebnis auch zu erreichen. Formulierungen wie „hohe Qualität“, „mindestens fünf neue Kundenkontakte“ oder „Loyalität“ und „Engagement“ sind also nicht zielführend. 

Was gemeint ist, mag dieses Beispiel zeigen: Wenn Sie einen einzigen Weg durch einen Wald zu einem Haus festlegen und rundherum dichtes Gebüsch pflanzen, braucht ein Wanderer nicht allzu viel Kreativität, um das genau vorgeschriebene Ziel zu erreichen; und wie häufig kommt es da vor, dass sich – übertragen auf die Arbeitswelt – der Mitarbeiter zwar brav an den Weg hält, sein kurzfristiges Ziel sich aber bloß als Lichtung erweist und nicht als das Sicherheit bringende Häuschen? Denken Sie an derlei Bilder und Geschichten, wenn Sie zum Beispiel hören, dass Landesdirektoren einer Großbank das exakte Ergebnis vorgegeben bekommen, 500 Bausparverträge zu verkaufen. (Kommenar: Poor Guys, wenn in Zeiten der Strukturkrise andere Produkte dringend gefragt gewesen wären …oder auch sonst. Da können Kreativität und Vertriebserfahrung getrost lange Zeit auf Urlaub gehen!).

1.3. Höchstmöglich abstrakt 

Was meint der Begriff „abstrakt“? Entsprechend des ethischen Imperativs von Heinz von Foerster („Handle stets so, dass sich die Handlungsalternativen erhöhen“ – Von Foerster, 1993) sind dem Mitarbeiter möglichst viele Handlungsalternativen zu zugestehen, um ein Ergebnis zu erreichen. Wenn ein bestimmtes Ergebnis nämlich genau nur über einen Weg zu erreichen ist und dieser Weg leider nicht funktioniert, dann kann der Mitarbeiter nichts mehr anderes tun. Das hat für den Vorgesetzten einen doppelten Bumerangeffekt: Das Ergebnis wurde erstens nicht erreicht. Und zweitens kommt der Mitarbeiter und fordert einen anderen Weg, was den Verantwortlichen wieder einmal beschäftigt. Wer das verhindern will, muss Mut zur Abstraktion entwickeln.

1.1. Wie formuliert man ein Endergebnis?

Wenn Manager formulieren, dass ein Team „besser“ werden solle, dann mag das in unseren Ohren schon sehr ergebnisorientiert klingen. Fragt sich bloß, woran Vorgesetzte und Mitarbeiter erkennen, was „besser“ wäre. Um es zu verdeutlichen: All solche Formulierungen wie „schneller“, „besser“, „höher“ und dergleichen eröffnen einen machtvollen Spielraum für Wahnsinn. Schließlich können die Prüfer der Ergebnisse laufend verkünden, sie hätten sich die Resultate „schneller“, „besser“ oder „höher“ vorgestellt. 


Vernünftige Endergebnisse charakterisieren sich für mich darin, dass sie „am Ende“ erreicht sein sollen. Es geht also auf gar keinen Fall um Zwischenergebnisse. Wir können die Substanz unserer Endergebnisse sehr leicht prüfen, indem wir uns immer wieder fragen: Was soll mit diesem Ergebnis erreicht werden? Da lässt sich von Marketingslogan lernen, die Ergebnisse knackig auf den Punkt bringen (Beispiele siehe Aufstellung weiter unten im Text). Noch ein kleiner Trick: Formulieren Sie abstrakt, dann können Mitarbeiter kreativ werden, unternehmerisch denken und Selbstverantwortung tragen. Deswegen gilt aber auch: Sie brauchen  mehr unternehmerische Information. Wer nicht weiß, wie die eigenen Konzepte am Markt wirken, kann nicht ergebnisorientiert im Sinne des Unternehmens arbeiten. 

In der Praxis werden Ergebnisse häufig relativ – also beispielsweise am Mitbewerber orientiert – definiert und vorgegeben. Das ist zwar möglich, doch es ist recht gefährlich. Denn: Wer möchte sich schon gerne sehenden Auges dem Konkurrenten ausliefern? Nichts anderes passiert, wenn wir sagen: 

„Wir wollen die Besten am Markt sein“
(Kommentar: Eine sehr hilflose Variante, wenn der Markt zum 
Beispiel zusammenbricht: Hier gilt dann nur noch „United we fall“?) 

„Wir wollen besser beim Kunden ankommen als unser größter Mitbewerber“
(Kommentar: Das kann mitunter recht einfach zu erreichen sein – und 
beglückt den Kunden vielleicht dennoch nicht.)  

oder 

„Wir sind schneller als unsere Einkaufspartner“
(Kommentar: Dies könnte durchaus erreichbar sein; und dann lehnen sich 
die Mitarbeiter bekanntlich zurück und lassen den Rest des Jahres friedvoll 
an sich vorüber ziehen).  

Mit anderen Worten: Wenn Sie irgendetwas finden, das Ihr Team beziehungsweise Ihr Unternehmen unvergleichbar und einzigartig macht und es Ihnen auch für Ihre Kunden hoch attraktiv erscheint, nehmen Sie das und lassen Sie es erst mal nicht mehr los.


Und positiv formuliert: Wenn Sie zu denjenigen gehören, die

– „kompromisslos am Kunden orientiert sind“,  
– „immer die Nase vorn haben“,
–  vom eigenen Team sagen, „Wir liefern immer zur versprochenen Zeit“,
–  die in allem und jedem Belang „weg mit dem Speck“ zum Ergebnis haben wollen,
–  die sich „Coke is it“ (and nothing else!) auf die Fahnen heften,
–  die unternehmensintern wie nach außen konsequent „Flügel verleihen“,

dann ist aus meiner Sicht alles gut. Die Wirklichkeit sieht so aus: Allzu wenige Unternehmen wie auch Teams arbeiten ergebnisorientiert UND positionieren sich gleichzeitig einzigartig. Genau das aber funktioniert gut zusammen in einem vernünftig formulierten Endergebnis.

1.2. Kein Widerspruch: Abstrakt,
aber konkret formuliert

Es wäre auch noch ganz schön, wenn Ihr Endergebnis konkret formuliert wäre. Wenn sich ein Unternehmen intern wie extern auf einer imaginativen Skala fünf Sterne erwartet, dann lässt sich  vielleicht noch diskutieren, was einige Mitarbeiter als fünf Sterne ansehen und was das Management als fünf Sterne bezeichnet. Aber es wird keine große Debatte mehr darüber geführt, ob im Ausnahmefall vielleicht drei Sterne auch noch in Ordnung wären. Und das erspart jede Menge Zeit, Ärger und Frust auf beiden Seiten. Oder am Beispiel einer Unternehmensrendite von sechs Prozent erklärt: Mit dieser Kennzahl ist alles gesagt. Ob für dieses Endergebnis drei Leute in einer Abteilung abgebaut oder alternativ der Vertrieb hochgefahren wird, braucht dann nicht mehr einzeln als Ergebnis benannt zu werden. Keinesfalls muss dann der CEO nämlich beginnen, Stellen zu kürzen oder Prozesse in der dritten Reihe links neu zu definieren. (Kommentar: Sie werden es nicht glauben: Beides erlebe ich laufend in den größten Unternehmen Deutschlands, Österreichs und der Schweiz). 

Viele Führungskräfte neigen bei der Aufforderung „konkret formuliert“ dazu, in die operative Sackgasse zu rutschen: Sie definieren dann Vorgaben wie 

„vier neue Standorte in Deutschland aufbauen“ (auf Vorstandsebene); 
„fünf Vertriebsmeetings pro Monat abhalten“ (auf Mitarbeiterebene);
„zwei Mitarbeitergespräche pro Jahr absolvieren“ (auf mittlerer Führungsebene);
„drei Teile pro Minute zusammen zu schrauben“ (auf Fließbandebene). 


Das alles ist meines Erachtens Unsinn. Warum? Weil Sie dann zwar unmissverständlich für beide Seiten formuliert haben, was Sie im Ergebnis haben wollen (und in schrecklicher Weise dann vielleicht auch noch geliefert bekommen!), aber es könnte sein, dass die gelungene Operation einen toten Patienten hinterlässt. Sie haben dann eben „aufs falsche Pferd“ gesetzt. Und tragen dafür die volle Verantwortung. Was immer dann besonders gefährlich wird, wenn Sie von Ihrer Position her eigentlich schon aus dem Operativgeschäft raus sind, aber immer noch recht eitel glauben, mitmischen zu müssen (und zu können). Dann kennen Sie zwar den Markt, die technischen Gegebenheiten, die operativen Möglichkeiten, die vorhandenen Netzwerke und Mitarbeiter, die bestehenden Fähigkeiten etc. nicht mehr wirklich im Detail, aber Sie bringen Ihre Mitarbeiter immer noch „auf Ihre Schiene“. Und die kann nur zu leicht ins Verderben führen: Nämlich dann, wenn Sie leider aus Versehen das Abstellgleis erwischt haben.


Was dagegen hilft? Abstraktion, Abstraktion, Abstraktion.

Marco Ripanti

Geschäftsführer bei 42medien

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