„Personalentwicklung 2016“: Bildungscontrolling für mittelständische Unternehmen (SERIE | Teil 5)

laptop computer on glass-top table
Foto von Carlos Muza

Über die Autoren

Hoffmann, Dr. Thomas

Dr. Thomas Hoffmann ist als Projektleiter im RKW Rationalisierungs- und
Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft Kompetenzzentrum verantwortlich
für personalwirtschaftliche Projekte. Sein aktuelles Arbeitsgebiet ist der
Zusammenhang von Unternehmensstrategie mit Personalstrategie und -management
in mittelständischen Unternehmen.

Mail: t.hoffmann@rkw.de
Internet: www.rkw-kompetenzzentrum.de

 

Zipperle, Alexander

Der Diplombetriebswirt und Diplompädagoge Alexander Zipperle ist Prokurist im
RKW Baden-Württemberg und unterstützt mittelständische Unternehmen.
Schwerpunkte seines aktuellen Arbeitsgebietes sind Personalentwicklung,
Personalplanung und Weiterbildung.

 

Mail: zipperle@rkw-bw.de
Internet: www.rkw-bw.de

Planung und Überprüfung des Praxistransfers

Der Transfer der Ergebnisse einer Weiterbildung ist ein Eckpfeiler von Bildungscontrolling. Nur wenn der beabsichtigte Praxistransfer stattfindet, erweist sich die Weiterbildung als wirtschaftlich gerechtfertigt. Niemand anderes als der verantwortliche Manager kann die Transfererwartung im Rahmen der Weiterbildungsplanung formulieren. Dies muss bereits zu Beginn der Weiterbildungsplanung geschehen. Dabei fokussiert der geplante Ergebnistransfer immer nur auf den Teil der Lernergebnisse, der für das Unternehmen bzw. das Arbeitssystem relevant ist.

Wenn man „vergisst“, die Transfererwartungen des verantwortlichen Managers vorab im Planungsprozess präzise festzulegen, bleibt im Anschluss an eine Weiterbildung (mangels Referenz) nicht viel anderes mehr übrig, als die Zufriedenheit der Teilnehmer mit Referent, Inhalten, Seminarhotel etc. zu ermitteln und dann daraus evtl. sogar noch Kennzahlen zu bilden. Im herkömmlichen Verständnis von Bildungscontrolling, auch in der Praxis, erfreut sich die Messung der Teilnehmerzufriedenheit als Ersatzhandlung daher besonderer Beliebtheit: An der übertriebenen Bedeutung der Zufriedenheitsmessungen kann man die zugrundeliegende Fehleinschätzung von Bildungscontrolling ablesen. Die wirkliche Ergebnisbewertung findet demgegenüber später, im Anschluss an die Weiterbildung, in den Abweichungsanalysen durch den Manager des Arbeitssystems statt.

Nutzennachweis betrieblicher Weiterbildung

Brauchbarkeit und Nutzennachweis von betrieblicher Weiterbildung sind die Gradmesser des Bildungscontrolling-Systems, das das RKW entwickelt und erprobt hat. Es handelt sich um ein modular aufgebautes, flexibel einsetzbares System für mittelständische Unternehmen.

Der Ausgangspunkt ist die einfache, aber keineswegs selbstverständliche Überlegung, dass im Prinzip jede Weiterbildung in einem Unternehmen einer wirtschaftlichen Begründung bedarf – genauso wie jede andere Investition auch. Dies berücksichtigend, haben wir das RKW-Bildungscontrolling-System einfach, praktikabel und wirksam gebaut: Bildungscontrolling (s. Abb. 1) beginnt also damit, eine Weiterbildungsmaßnahme oder ein ganzes Weiterbildungsprogramm (P1 und P2) als eine ökonomische Option in einer gegebenen Situation auszuweisen und dann zunächst darüber zu entscheiden, ob Bildungscontrolling bei der weiteren Planung und Durchführung der avisierten Weiterbildung(sinvestition) überhaupt eingesetzt werden soll (P3 und P4).

Legende zu Abbildung 1

P = Prüfinstrumente: Ist in einer gegebenen Abweichungssituation 
Weiterbildung eine wirtschaftliche Option und rechnet sich der Einsatz von Bildungscontrolling?

E = Controlling-Instrumente für die einzelnen Weiterbildungsmaßnahmen: 
Welche Voraussetzungen gewährleisten die Realisierung des Nutzens?
 

 

U = Controlling-Instrumente auf Unternehmensebene für die gesamte Weiterbildung 
in einem Jahr: Rechnen sich die Weiterbildungsinvestitionen eines Jahres? 
Wie soll Bildungscontrolling im Unternehmen institutionalisiert werden?

Zu Beginn der Weiterbildungsplanung sieht das Controlling eine Auftrags- und Zielklärung durch den verantwortlichen Manager vor, ggf. unterstützt vom (prozessverantwortlichen) Personalleiter (E1), und wird fortgesetzt mit der Festlegung von Art und Umfang sowie Lernsetting der Weiterbildung (E2 und E3). Ebenfalls bereits bei Planungsbeginn wird der Transferplan formuliert (E4). Dann erst, weil darauf basierend, ist eine Auftragsvorkalkulation möglich, die die voraussichtlichen Kosten bewertet (E5). Die Bewertung der Weiterbildung durch die Teilnehmer im Anschluss an die Durchführung (E6), spielt im RKW-Ansatz eine eher marginale Rolle gegenüber der Transferkontrolle (E7), die für die Realisierung des wirtschaftlichen Weiterbildungsnutzens von zentraler Bedeutung ist. Die Nachkalkulation (E8) schließlich bewertet, dokumentiert und berechnet – soweit möglich – den Weiterbildungsnutzen für das Unternehmen (Abb. 1). 

Die Berechnung eines Return on Invest (ROI) – von der einschlägigen Literatur immer wieder (fehlerhaft) konstruiert im übertriebenen Bestreben betriebswirtschaftlicher Anschlussfähigkeit – ist in der Regel seriös weder möglich noch sinnvoll. Den Weiterbildungsnutzen kann man sehr gut ohne ROI anhand von Kennzahlen (U1) oder eines Wirkungstableaus (U2) feststellen. Ebenfalls durch Controlling-Instrumente unterstützt wird die jährliche, am wirtschaftlichen Unternehmensnutzen sowie am Strategiebeitrag der Weiterbildung ausgerichtete Berichterstattung des Personalleiters (U5). Zur Institutionalisierung von Bildungscontrolling zählt schließlich auch eine Muster-QM-Verfahrensanweisung (U6).

Strategiebezug von Weiterbildung

Der Strategiebezug von Personalarbeit und speziell von Weiterbildung wird in der einschlägigen Literatur oft beschworen. Die Intention dabei ist meist, der Personalentwicklung eine eigenständige strategische Qualität zuzuschreiben und diese damit aufzuwerten.

Der RKW-Bildungscontrolling-Ansatz arbeitet hier mit einem Controlling-Instrument, das auf sechs strategischen Schlüsselgrößen nach Malik basiert: Marktstellung, Innovationsleistung, Produktivität, Attraktivität für das richtige Personal, Liquidität und Gewinnerfordernis.

Damit kann die (beabsichtigte) Wirkung einer (geplanten) Weiterbildung auf einfache Weise strategisch qualifiziert und gesteuert werden. Im Ergebnis ist es damit möglich, auf Arbeitssystem- wie auch auf Unternehmensebene Kennzahlen zu bilden, die die strategische Relevanz bzw. den Nutzen einer oder auch mehrerer Weiterbildungen, z. B. aller Weiterbildungen eines Jahres, in Beziehung zu den Kosten setzen (Abb. 2).

Man kommt mit dieser Portfoliodarstellung zu Aussagen wie etwa, dass 60 Prozent der Weiterbildungen des vergangenen Jahres von hoher strategischer Relevanz bei zugleich niedrigen Kosten waren. Für solche Bewertungen braucht man keine exakten Messungen, wohl aber eine fokussierte und methodisch gestützte Beobachtung, Aufmerksamkeit und plausible Zurechnungen im Management. Genau darin unterstützen die Instrumente des RKW-Bildungscontrolling-Systems.

Erfahrungsbericht weiterlesen: 

„Personalentwicklung – Themen, 
Trends, Best Practices 2016″

Haufe-Lexware, 1. Auflage, 496 Seiten, 
99,00 Euro inkl. MwSt. | www.haufe.de

Fach-Beitrag lesen: ab Seite 466 – 477. 

Zusätzliche Lektüreempfehlung: 

RKW-Leitfaden

„Strategisches Weiterbildungsmanagement für
kleine und mittelständische Unternehmen”

Abrufbar unter: www.rkw-kompetenzzentrum.de

Melde dich jetzt zum HRM Newsletter an