Personalarbeit in der Schusslinie: Die größten Kritiken am Human Resource Management

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Foto von Luca Bravo

„Zwei Wahrheiten können
sich nie widersprechen.

Galileo Galilei

Nichts lähmt in Fachdiskussionen zur Personalarbeit mehr als unausgesetzte Schönwetter- und Hochglanzfronten. Der HR-Alltag ist jedoch nicht Hochglanz. Er ist geprägt von Widersprüchen, Konflikten und oft genug Kompromissen. Wo aber liegen die klassischen Sollbruchstellen? An welchen Stellen geht es vielen Personalern ähnlich? Was beschäftigt sie alle? Insbesondere Wissenschaftler haben das in ihren Arbeiten auf den Punkt gebracht.

Die  Thesen der folgenden Forscher werden an deutschen
Personalwirtschaftslehrstühlen bis heute noch von Lehrenden
und Studenten aufgegriffen:

     Prof. Dr. Mike Noon

     Prof. of Human Resource Management auf Queen Mary, University of London
    
Associate Editor bei Human Relations (academic journal, Tavistock Institute)
     Head of Department of Human Resource Management bei De Montfort University


Mike Noon hat in den 1990er Jahren vor allem drei Widersprüche im HRM thematisiert:

Individualismus vs. Kooperation: HRM aktiviert die Ressourcen des Einzelnen (“Selbst-GmbH” / Unternehmer der eigenen Arbeitskraft) und fordert dazu auf, selbstlos die Ziele des Unternehmens zu verfolgen.

Commitment vs. Flexibilität: HRM will einerseits eine engagierte Verpflichtung des Arbeitnehmers sowie seine Bindung an das Unternehmen fördern. Andererseits soll dieser eine gewisse ‘Bindungslosigkeit’ üben, denn er soll bereit sein, sich je nach Anforderungen von Aufgabe, KollegInnen, Unternehmensbereich und Unternehmen zu trennen.

Starke Kultur vs. Anpassungsfähigkeit:
Eine ‘starke’ Kultur bedeutet Wertemonismus und eine homogene Orientierung, die aber von Nachteil werden können, wenn man sich an rasch wechselnde Umstände, neue Gelegenheiten oder andere Segmente/Aufgaben/Prozesse einstellen (können) muss.

    Prof. Dr. Karen Legge

   Course Team Leader for Sociology at Long Road Sixth Form College, Cambridge, UK. 
   Professor of OrganisationalBehaviour at Warwick Business School and Joint editor
   of the Journal of Management Studies

    Auch Prof. Dr. Karen Legge ortet Ambiguitäten und innere
    Widersprüche bezogen auf folgende Aspekte im HRM:

Integration: HRM plädiert zwar für Bündelung der Kräfte, Geschlossenheit, Zusammenwachsen, Einheit der Interessen usw. Folgt daraus aber, dass die Personalwirtschaft zur Unternehmensstrategie passen soll? Oder folgt daraus, dass es zwischen Kapital und Arbeit überhaupt keinen Widerspruch mehr gibt?

Flexibilität: Mitarbeiter sollen entweder auf vielfältige und wechselnde Anforderungen schnell eingehen oder aber als ersetzbare Größen im Personalmanagement disponibel sein. Die gewünschte Deregulierung ist eine dann eine „Befreiung“ von sozialen, rechtlichen oder persönlichen Beschränkungen.

Commitment: Mitarbeiter können affektivan ihr Unternehmen gebunden werden, sollen aber auch durch funktionale Anpassung auf geänderte objektive Bedingungen reagieren.
 

     Tim J. Hart (Brighton University)

     Tim J. Hart bezeichnet HRM als

– amoralisch und antisozial: Menschen werden durch
  Aufforderung zur Selbstausbeutung zu Mitteln degradiert

– unprofessionell: Personaler und Unternehmen unterwerfen
  ihre Strategien einem Marktdiktat

– reaktionär: Indem HRM Menschen als Produktionsfaktoren
  wahrnimmt, fällt es geistig und operativ ins 19. Jahrhundert zurück

– unökonomisch: HRM ist Schönwetterpolitik bzw. -rhetorik


Fotocredit: Cisco Ripac / www.pixelio.de

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