Optimale Führung abseits der Distanzfalle: Nur Nähe ist keine Lösung

white desk clock near pen and book
Foto von freestocks

Vorteile von Distanz

Kann es von Vorteil sein, wenn sich Führungskraft und Mitarbeiter wenig kennen? Durchaus, würde ich behaupten: Wer die Intentionen, Kernkompetenzen, Handlungsmuster des anderen noch nicht kennt, bemüht sich darum, diese kennenzulernen, um sie mit den eigenen abzugleichen. Er ist in diesem Stadium auch höchst bereit für Überraschungen; und vor allem: er hat den anderen noch nicht „gespeichert“. Sobald wir jemanden mit bestimmten Attributen gespeichert haben, rufen wir diese immer wieder verlässlich ab: So verhalten wir uns meist sogar unbewusst „smalltalk-orientiert“, wenn wir einmal herausgefunden haben, dass dieser Mitarbeiter einen hohen Anteil an Smalltalk im Gespräch braucht, um „in die Gänge zu kommen“. Was dem anderen natürlich keine Chance auf Veränderung lässt – denn entsprechend angesprochen, wird er immer auch entsprechend reagieren. Das führt zu einem Teufelskreis, der sich immer weiter festigt; Attribute zementieren sich ein, ohne dass sie für die Weiterentwicklung der Führungsbeziehung von Vorteil wären (oft sind sie von Nachteil). 

Distanz hingegen erhält Neugier, ermöglicht sich überraschen zu lassen, ermöglicht der Führungskraft wie dem Mitarbeiter, sich jeden Tag ein neues Bild vom jeweils anderen machen zu können. Das schafft enormes Entwicklungspotenzial. 

Die Potenziale der Distanz

Auch bei der Distanz können wir wie bei der Nähe unterschiedliche Aspekte betrachten. Davon gibt es ebenso mehrere. An dieser Stelle sollen exemplarisch einige Aspekte betrachtet werden, lediglich mit einem Ziel: Es soll verdeutlicht werden, dass es durchaus Sinn macht, unserer Betrachtung von Aspekten stets ein „inwiefern“ anzufügen und so unsere Situation stets individuell-konkret zu betrachten (anstatt plakativallgemein, wie wir es bei vielen Führungsrezepten“ erleben).

Räumliche Distanz – so meine Erfahrung – erzwingt auf eine gewisse Weise und in einem Mindestausmaß Selbstverantwortung: Unwegsamkeiten müssen selbständig aus dem Weg geräumt werden; die persönliche Waage zwischen Aufwand und Ertrag führt dazu, dass nicht immer der Hörer in die Hand genommen wird, um detailliert nachzufragen; auftretende Komplikationen werden sofort selbst gelöst, anstatt einen Email-Rundlauf zu starten, der auch noch Zeitverzögerung mit sich bringt.

Räumliche Distanz hilft auch immer wieder, Konflikte zu vermeiden, die gerade im Augenblick entstehen würden – ganz einfach deshalb, weil der Augenblick des Zusammentreffens gar nicht stattfindet (sie kann allerdings auch umfassende und langfristige Konflikte begünstigen, die über lange Zeit nicht ausgetragen oder bereinigt werden). Räumliche Distanz schafft die Möglichkeit von Freiraum; zeitlichem Freiraum, weil Arbeitszeit nicht genutzt werden muss, um gerade für den Kollegen nebenan da zu sein oder dem Vorgesetzten irgendeine unwichtige Frage zu beantworten. Um es pragmatisch auf den Punkt zu bringen: Man kann ungestört(er) arbeiten.

Die Potenziale der Nähe

Welche Auswirkungen hat „Nähe“ in der Führungsbeziehung? Diese kann räumlich oder auch emotional verstanden werden. Räumliche Nähe wird häufig von Führungskräften wie auch Mitarbeitern als sehr bequem erlebt: Die Führungskraft bzw. der Mitarbeiter sind immer „greifbar“; man kann mal eben schnell vorbeikommen und Dinge besprechen, die sonst auf einen Tag verschoben werden, der vielleicht niemals kommt. Und – wenn wir davon ausgehen, dass häufiger Austausch auch einen häufigeren Abgleich der Erwartungen und Intentionen mit sich bringt – es wird bei räumlicher Nähe schneller klar, ob die unterschiedlichen Intentionen von Führungskraft und Mitarbeiter zusammenpassen oder eben nicht. So kann die aufmerksame Führungskraft, der aufmerksame Mitarbeiter jeweils früher als bei gewöhnlicher räumlicher Entfernung entscheiden, inwieweit die Zusammenarbeit noch passt und befriedigend ist.

Auch die spezifischen „Beiträge zur Vereitelung der Ergebniserreichung“ (z.B. es bräuchte noch Daten für die Fertigstellung des Projekts, welche die Führungskraft aber nicht wie vorgesehen freigegeben hat) von Führungskraft bzw. Mitarbeiter werden bei räumlicher Nähe rascher identifiziert und sofort behoben.

Vorteile emotionaler Nähe

Emotionale Nähe schafft Flexibilität durch erhöhte Bereitschaft, sich für die anderen Beteiligten im System zu engagieren: Wer sich anderen emotional verbunden fühlt, ist bereit, auch mal länger zu arbeiten, mehr Herzblut zu investieren, sich sozial zu engagieren, andere auch mal einzuschulen oder intensiv an Lösungen zu arbeiten, wenn das nötigt wird. Auf diese Weise können spielend Engpässe, die außerhalb des Verantwortungsbereiches des Mitarbeiters liegen, ausgeglichen werden.

Emotionale Nähe bildet meines Erachtens auch die Grundlage für Zusammenhalt – denn letztlich sollte nicht jeder nur für sich im Tunnelblick-Verfahren die eigenen Zielvorgaben erfüllen und seine persönlichen Ziele erreichen, sondern es geht auch darum, dass die gemeinsamen Ziele erreicht werden – und hier schafft emotionale Nähe eine Erweiterung des Blickfelds, sodass im Idealfall andere Handlungsabfolgen für die Erreichung der eigenen Zielvorgaben gewählt werden – nämlich solche, die auch die Erreichung der Zielvorgaben im gesamten Team oder sogar in der gesamten Organisation ermöglichen bzw. forcieren.

Vorteile persönlich-emotionaler Distanz

Wenn Führungskraft und Mitarbeiter einander persönlich-emotional nicht sehr nahestehen, entsteht kein eigenes Freundschaftssystem neben dem Unternehmenssystem – und damit keine Konkurrenz zwischen den beiden Systemen. Wie oft habe ich schon erlebt, dass sich Führungskräfte von Mitarbeitern nicht trennen „konnten“, auch wenn diese gar nicht mehr zu den Intentionen und Erwartungen der Führungskraft passten; oder dass Führungskräfte den Management-Prozess Rahmenvorgaben – Nachhalten – Konsequenzenmanagement nicht durchführen „konnten“, weil ihnen Freundschaften im Wege standen. Ähnlich habe ich auch Situationen erlebt, in denen Mitarbeiter befördert wurden, nur weil sie der Führungskraft emotional nahe standen. Ein Fiasko für das Unternehmen!

Wie Sie Ihr optimales Beziehungskonzept gestalten

Mehr Nähe? Mehr Distanz? Oder doch etwas ganz anderes? An dieser Stelle würde in Management-Artikeln aus traditionellen Ansätzen heraus vermutlich so etwas beschrieben werden wie „Das richtige Nähe-Distanz-Konzept“ und dann würden Sie erfahren, wie das ultimativ „richtige“ konkrete Nähe-Distanz-Konzept aussehen müsste – zum einfachen Nachbasteln für verregnete Herbsttage. Oder Sie würden einen recht simpel gestrickten, aber dennoch kontemplativ gehaltenen „Selbsttest“ (nicht unähnlich den Psychotests in den Friseurmagazinen) finden, der Ihnen hilft, das optimale Nähe-Distanz-Konzept (mit vier Ausprägungen zur spezifischen Einstufung von zwei Milliarden Führungskräften auf dieser Welt) für sich selbst herauszufinden.  

Welches Beziehungskonzept brauchen Sie aktuell für Ihre Führungskonstellationen, wenn das Konzept ein Mittel zum Zweck wäre, um Ihre aktuellen Zielvorgaben zu erreichen und Ihre persönlichen Intentionen für Ihr Team zu erfüllen? Wie viel Nähe brauchen Sie? Von welchem Aspekt von Nähe brauchen Sie wie viel, und von welchem Aspekt von Distanz brauchen Sie wie viel?

Wichtig wäre mir allerdings, dass Sie – egal welche Kriterien Sie auswählen – sehr sorgsam mit deren Definition und Einsatz umgehen: Überlegen Sie zunächst, in welchen Aspekten diese Kriterien für Sie relevant sind. Wie müssten die Aspekte ausgeprägt sein, um ein optimales Beziehungskonzept zu leben. Erst dann wäre zu überlegen, wie Sie diese Ausprägung im Alltag auch erreichen.

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Quelle: Lernende Organisation | Ausgabe 57 – 2010 |
“Die Distanzfalle in der Führung” |
www.lo.isct.net | 21,50 Euro

Fotos Copyright: Julien Christ | www.pixelio.de (1) | Jörg Blanke | www.pixelio.de (2)

Führung braucht Nähe, das lernen wir aus den gängigen Management-Büchern. Also schaffen wir Nähe. Wir bemühen uns redlich. Wir ringen um Verständnis für unsere Mitarbeiter, auch wenn das Verständnis schon längst geschwunden ist. Wir motivieren fleißig, auch wenn wir insgeheim nicht ganz sicher sind, ob nicht „der Job selbst“ eigentlich motivieren sollte. Wir veranstalten Outdoor-Meetings mit Schnitzeljagden, Radausflügen, allerlei gefährlichen Sportversuchen wie Bungee Jumping, Überlebensrafting oder Motocross-Fahrten. Wir fragen in den Meetings ausführlich, wie es den Mitarbeitern geht. Wir installieren Mitarbeiterbefragungen, in denen die Mitarbeiter gefragt werden, ob sie sich auch wohlfühlen im Unternehmen und mit der Führungskraft.

Abgesehen davon, dass sich selbst bei den gewitztesten, charmantesten, kreativsten Verrenkungen unseres „Nähe-Hirns“ gerade die Nähe in der Führungsbeziehung oftmals so gar nicht recht einstellen will, stellt sich mir die durchaus ketzerisch gemeinte Frage: Brauchen wir die Nähe überhaupt per se? Ist Nähe ein primäres Ziel, das wir in unserer Führungsverantwortung erreichen sollten (sehen Sie nochmals in Ihren Stellenbeschreibungen und in Ihren strategischen Vorgaben nach), oder ist es vielleicht doch nur ein Mittel zum Zweck – zum Zweck der gemeinsamen Zielerreichung? 

Und wenn Letzteres der Fall wäre – wenn Nähe ein Mittel zum primären Zweck wäre, den wir keinesfalls aus den Augen verlieren sollten, weil er konstituierend für unseren nachhaltigen und erfolgreichen Verbleib im Unternehmen samt Karriere generell ist – dann dürfen wir uns fragen, ob denn Nähe im Hinblick auf unsere zu erreichenden Ziele und Zielvorgaben tatsächlich das spezifische Allheilmittel ist. Denn es könnte auch Distanz das spezifische Allheilmittel sein.  

Es ist höchste Zeit, sich mit den Potenzialen dieser beiden Pole kritisch auseinander zu setzen, die Gestaltung des passenden Beziehungskonzepts zu forcieren und damit zwangsläufig das Blickfeld auf weitere Kriterien auszudehnen, die in der doch sehr begrenzten Betrachtung des Nähe-Distanz-Themas untergehen würden. Angenommen, es spräche etwas für die Berechtigung beider Pole – Nähe und Distanz. Was spricht für das Eine oder für das Andere?

Marco Ripanti

Geschäftsführer bei 42medien

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