Jede sinnvolle Diskussion über die Personalstrategie einer Organisation muss mit einem Gespräch über die Geschäftsausrichtung beginnen. Auch wenn der Personalbereich zunehmend zu diesen Dialogen beiträgt, so fehlen häufig geeignete Daten und Informationen, um strategische Entscheidungen abzuleiten. Wenn die Belegschaft tatsächlich als Vermögen bewertet werden soll, genau wie das Finanzkapital oder der Markenwert, benötigt nicht nur der Personalbereich, sondern die gesamte Führungsetage verlässliche HR-Informationen. Doch findet dieser Dialog tatsächlich statt? Dieser Frage ist die Unternehmensberatung IBM Global Business Services in der „Global Human Capital Study 2008“ nachgegangen.
Die gute Nachricht vorweg: Das Personalwesen leistet – nach jahrelangen Bemühungen – zunehmend strategische Beiträge. 56 Prozent der mehr als 400 befragten Personalchefs geben an, dass sie aktiv an der Gestaltung von Unternehmenstransformationen teilnehmen und Ressourcen dafür bereitstellen. 15 Prozent treiben diese Transformationen sogar unmittelbar voran und tragen hierfür die Verantwortung.
Die weniger gute Nachricht: Nur 39 Prozent dieser Personalchefs berichten, dass die Personalstrategie sowohl von der übergreifenden Geschäftsstrategie bestimmt wird als auch einen Beitrag hierzu leistet. Personalverantwortliche müssen aber über die einseitige Umsetzung der Geschäftsstrategie hinausgehen und sich stärker auf die Entwicklung eines wechselseitigen Dialogs konzentrieren, der Einfluss auf die Geschäftsentwicklung nimmt.
Reaktion statt Aktion
Die Studie zeigt, dass Unternehmen sich zwei prinzipiellen Herausforderungen stellen. Zum einen stehen sie vor der Aufgabe, die betriebliche Effektivität zu verbessern (56 Prozent der Teilnehmer). Zum anderen verfolgen sie das Ziel, das Wachstum durch die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen (38 Prozent) beziehungsweise durch die Expansion in neue Märkte (37 Prozent) zu steigern. Betriebliche Effektivität und Wachstum schließen sich dabei nicht aus. Häufig ermöglicht und finanziert erst die verbesserte Effektivität die Neuentwicklung von Produkten.
Gleichwohl impliziert jede dieser Unternehmensstrategien unterschiedliche Herausforderungen an den HR-Bereich. Unternehmen mit Fokus auf Effektivität investieren eher in den Ausbau von Fachkenntnissen der aktuellen Belegschaft. Unternehmen mit Fokus auf Neuentwicklungen investieren in die Gewinnung neuer Mitarbeiter mit entsprechenden Qualifikationen, und die mit Expansionszielen setzen auf beschleunigten Aufbau der Fertigkeiten und Neuaus- richtung von Mitarbeitern. Diese unterschiedlichen Geschäftsstrategien erfordern also unterschiedliche Investitionen in das Personal. Das Treffen der richtigen Entscheidungen muss mit einem wechselseitigen Dialog einhergehen.
Was hält HR-Verantwortliche nun davon ab, diesen strategischen Dialog zu führen und als echter Business Partner anerkannt zu sein? Die Achillesferse sind die Daten. Nur sechs Prozent der befragten Unternehmen waren der Meinung, dass sie personalwirtschaftliche Daten sehr effektiv nutzen, um personalbezogene Entscheidungen zu treffen. Die mangelhafte Systemintegration (siehe Abbildung 1) stellt für Unternehmen dabei das größte Hindernis dar, strategische Erkenntnisse aus HR-Daten zu gewinnen. Wenn die Führungsetage Zweifel an der Vollständigkeit, Konsistenz oder Aktualität dieser Daten hat, verwendet sie diese nicht als Grundlage für Geschäftsentscheidungen. Wenn die Daten wiederum vorhanden, aber schwer zugänglich sind, werden sie ebenfalls nicht genutzt. Tatsächlich weisen unsere Untersuchungen darauf hin, dass nur 30 Prozent der Befragten HR-Kennzahlen nutzen, um ihre Investitionen in Transformationen zu bewerten. Von diesen 30 Prozent verwenden die meisten Kennzahlen, die relativ leicht zu verfolgen sind (wie Fluktuation), auf Wahrnehmungen beruhen (wie Mitarbeiterzufriedenheit) oder sich auf Mitarbeiterkosten beziehen. Die wenigsten verwenden Kennzahlen, die einen genaueren Einblick in die Produktivität des Personals gewähren könnten, wie beispielsweise Umsatz pro Mitarbeiter nach Bereich oder Mitarbeiterauslastung. Das Erfassen und Interpretieren dieser mehr strategischen Kennzahlen erweist sich zwar als schwieriger, zeigt aber zusätzliche Möglichkeiten zur Verbesserung der „Workforce Performance“ auf.
Kompetenzen erweitern
Wenn HR-Daten vorhanden sind, verfügen Organisationen dann über ausreichend Knowhow, um Informationen zu analysieren und für die Geschäftsstrategie zu nutzen? 24 Prozent der Personalchefs geben an, dass die Qualifikationen in ihrem Bereich ein signifikantes Hemmnis darstellen (Abbildung 1). Auch vorausgehende Untersuchungen bestätigen, dass sehr wohl Fragen in Bezug auf die analytischen Fähigkeiten von HR-Mitarbeitern auftauchen, sobald Daten erst einmal zur Verfügung stehen. Die Teilnehmer der Studie wurden gefragt, welche Schritte sie derzeit unternehmen, um die Nutzung von personalbezogenen Daten als Basis für Geschäftsentscheidungen zu verbessern. Abbildung 2 zeigt, dass die Lösung der System- und Datenproblematik im Fokus steht. Darüber hinaus investieren über 40 Prozent in den Ausbau der analytischen Kompetenz der HR-Mitarbeiter. Der Vice President Personal eines Mineralölunternehmens bringt es auf den Punkt: „Noch bis vor kurzem bestand die Tätigkeit von Personalmitarbeitern zu 90 Prozent in der Beschaffung von Daten und nicht in deren Auswertung.“
Unternehmen, die nach entsprechender Transformation im Dreigestirn „HR Center of Expertise“, „HR Business Partners“ und „Shared Services“ antreten, erkennen schnell, dass analytische Kompetenz und Geschäftsverständnis zu den wichtigsten Fähigkeiten gehören. Ohne diese Fähigkeiten finden sie im Geschäft schlichtweg keine Akzeptanz. „Die HR-Mitarbeiter waren die größte Herausforderung. Sie mochten noch nie Zahlen, waren für Änderungen nicht aufgeschlossen. Wir konnten viele nicht mehr gebrauchen“, so der Personalchef eines Versicherers.
Einbindung und Dialog nötig
Unternehmen, die ihre betriebliche Effektivität steigern wollen oder Wachstumsstrategien verfolgen, stehen vor unterschiedlichen Herausforderungen an das Personalwesen. Dies verstärkt die Notwendigkeit zu einer engen Einbindung und einem konti- nuierlichen Dialog zwischen dem HR-Bereich und dem gesamten Unternehmen. Die Übersetzung der Geschäftsstrategie in eine Personalstrategie reicht dabei nicht aus. Damit der Personalfunktion eine wesentliche Stimme zukommt und sie zum echten Business Partner wird, muss sie mit aussagekräftigen Daten und Business Cases agieren, um strategische Entscheidungen herbeizuführen. Vielen Organisationen mangelt es an diesen Daten.
Egal wie sehr der Personalverantwortliche auch von der Vorstandsetage respektiert wird: Solange er keinen Zugang zu Daten und Informationen hat, die hinsichtlich Aktualität, Konsistenz und Validität den Finanz- und Betriebsdaten gleichkommen, werden seine Empfehlungen nicht das gleiche Gewicht erlangen wie die des CFO oder COO. Die gesamte Unternehmensführung muss Verantwortung dafür übernehmen, dass Systeme und Tools bereitgestellt werden, die die Ableitung strategischer Erkenntnisse ermöglichen. Dabei müssen Unternehmen zunächst sicherstellen, dass die Datenquellen, die von HR-Mitarbeitern mit strategischen Aufgaben genutzt werden, qualitativ hochwertig und mit anderen Berichtssystemen vereinbar sowie über Data- Warehousing und Web 2.0-Portale abrufbar sind. Das Personalwesen muss sowohl mit den IT- als auch mit den Geschäftsbereichen zusammenarbeiten, um den Entscheidungsträgern die relevanten Informationen liefern zu können.
Nicht nur die Daten sind ein Problem
Vielen HR-Bereichen fehlt es zudem deutlich an analytischen Fähigkeiten, die für Dienstleistungen mit einer stärkeren strategischen Ausrichtung notwendig sind. Hier sind zunächst Bereitschaft und Potenzial der einzelnen Mitarbeiter unter die Lupe zu nehmen, um anschließend die Kompetenzlücken zu adressieren. Dazu gibt es mehrere Möglichkeiten:
- Entwicklungsmaßnahmen, die das faktenbasierte Denken und Handeln stärken,
- Hinzuziehen von externen Personalfachkräften mit analytischen Kompetenzen,
- Rotation von Mitarbeitern aus anderen Bereichen des Unternehmens, zum Beispiel aus Finanzen, zu HR,
- Coaching des HR-Teams bei der Anwendung neu erworbener analytischer Kenntnisse und Fertigkeiten.
All diese Aktivitäten werten die Kompetenzen des Personalbereichs auf und können viel zur Gewinnung strategischer Erkenntnisse beitragen. Die neu gewonnenen Kompetenzen gilt es zur Definition geeigneter Metriken zu nutzen. Hierbei geht es nicht um Kennzahlen traditioneller Analysen, die die Effektivität und Effizienz von HR als Organisation messen, wie etwa die Kosten zur Erbringung der HR-Services im Verhältnis zur Belegschaftsgröße. Diese Kennzahlen helfen zwar, die Personalfunktion selbst besser aufzustellen, liefern jedoch in der Regel keine Erkenntnisse darüber, wie die Workforce Performance in Gänze verbessert werden kann. Die Auswertung von Beschaffungsmetriken mit dem Ziel, vakante Stellen schneller zu besetzen, hilft auch nicht festzustellen, ob die neuen Mitarbeiter bessere Leistungen erbringen.
Je deutlicher die Kennzahlen an den geschäftlichen Prioritäten des Unternehmens und der einzelnen Geschäftsbereiche ausgerichtet sind, umso größer ist die Fähigkeit des Personalbereichs, geschäftlichen Mehrwert zu leisten und auch darzustellen. Dazu gehören Kennzahlen, die den „Gesundheitszustand“ eines Bereichs charakterisieren, wie beispielsweise Gehaltsniveau im Vergleich zum Markt oder durchschnittliche Anzahl von Nachfolgekandidaten pro Schlüsselposition.
Erst wenn der Personalbereich die bestehenden Daten- und Integrationsprobleme lösen kann und die eigenen analytischen Fähigkeiten auf hohes Niveau bringt, wird er einen festen Platz in der Strategierunde einnehmen. Aufgrund der aktuellen und anstehenden Transformationsinitiativen in Unternehmen war der Zeitpunkt nie günstiger als heute.
Die IBM Global Human Capital Study 2008: „Die wandlungsfähige Belegschaft – Entschlüsselung ihrer DNA“ kann in deutscher und in englischer Sprache heruntergeladen werden unter: www.ibm.com/services/de/bcs/html/ hcstudy.html.
Quelle: Personalwirtschaft – 03/2008
